Onboarding ist ein relativ junger Begriff, welcher auf eine planvolle Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen abzielt. Im deutschsprachigen Raum wird auch von Mitarbeiterintegration gesprochen. Dabei geht es darum neue Mitarbeiter in kurzer Zeit zur vollen Leistungsentfaltung zu bewegen und sie dabei in den Unternehmenskontext einzuführen. Dies spielt insbesondere in Unternehmen mit hoher Personalfluktuation eine bedeutende (ökonomische) Rolle. Aber auch kleine Unternehmen welche Sinn für Qualität besitzen oder/und zertifiziert sind (ISO, best place to work, kununu…) haben die Möglichkeit einer unverwechselbaren Positionierung am Arbeitgebermarkt. Im Buch werden ökonomische Effekte diskutiert und ein durchgängiges Onboarding-Modell vorgestellt. Dieses beinhaltet die Dauer und den Phasenablauf des Prozesses, die zu vermittelnden Inhalte, die beteiligten Personen und deren Aufgaben, Methoden und Aktivitäten zur Umsetzung sowie Möglichkeiten der Evaluation. Weiter werden, im Rahmen einer qualitativen Befragung, Erfolgskriterien für einen kundenorientierten Onboardingprozess erhoben. Die forschungsleitende Frage lautet daher welche Erwartungen stellen Mitarbeiter an einen systematischen Integrationsprozess? Im Anschluss werden die Ergebnisse zusammengefasst und kritisch diskutiert sowie Grenzen des Onboardings aufgezeigt.

Textprobe: Kapitel 2.2.3, Kennenlernen und Aufbauen interpersoneller Netzwerke: Ein weiterer Bestandteil ist der Aufbau interpersoneller Netzwerke. Die Informationsübermittlung bei Eintritt in das Unternehmen kann sich insofern herausfordernd gestalten, als dass angemessenes Ausmaß und Umfang schwierig zu ermitteln sind. Eine mögliche Überflutung von Informationen resultiert in Überforderung neuer Mitarbeiter, welche sich in Demotivation niederschlägt (vgl. Becker, 2002, S. 291). Defizite der Informationsverteilung resultieren in Unterforderung oder mangelndem ‘Handwerkszeug’ um die Aufgaben den Anforderungen angemessen auszuführen. Intensives und proaktives ‘Netzwerken’ fördert Mitarbeiter in der Beschaffung neuer, relevanter Informationen, verkürzt die Einarbeitungszeit (vgl. Christiansen, 2010, S. 65) und verhindert Über- oder Unterforderung weil Ausmaß und Tiefe vom Informationsbeschaffer selbst reguliert werden. Der Prozess entwickelt sich dadurch zur Holschuld, was die Entwicklung des Mitarbeiters zum selbständigen und aktiven Subjekt zur Folge hat. Darüber hinaus werden Beziehungsnetzwerke geknüpft. Sie dienen nicht nur der Informationsweitergabe sondern vermitteln ebenso wichtige kulturelle Aspekte. Werte lassen sich dadurch schneller und gezielter vermitteln als es ein Schriftstück oder ein Seminarvortragender tun könnte. Durch das Zusammenkommen der Mitarbeiter werden Geschichten aus unterschiedlichen Perspektiven vermittelt. Insbesondere der Erfahrungsaustausch oder der Bericht über erfolgskritische Geschichten – sogenannte ‘critical incidents’ - und den daraus resultierenden Effekten bzw. ‘learnings’ unterstützten den Neuen im Wissensaufbau (siehe Pkt. 2.2.2) (vgl. Reinhardt / Stattkus, 2002, S. 8). Aus der Sammlung und Verdichtung der eingeholten Informationen kristallisieren sich Werte und implizite Regelungen heraus, welche von neuen Mitarbeitern internalisiert werden können. Zudem lernt der Mitarbeiter die Verantwortungs- und Aufgabenbereiche sowie Erfahrungen seiner zukünftigen Mitarbeiter kennen, welche zur Ausführung seiner Tätigkeit sinnvoll sein können. Die Einführungen in Kultur und Netzwerk erzielen allerdings nicht die gewünschten Resultate, werden sie nicht mit den Dimensionen ‘Einführung in Karrieremöglichkeiten’ und ‘Einbindung in Strategie und Richtung’ verknüpft. Laut Stein und Christiansen kommen diesen beiden Themenkreisen besonders hohe Aufmerksamkeit zu, weil sie die Treiber und Förderer zur Leistungsentfaltung sind und langfristig Engagement und Bindung erzielen. Daher der Name - ‘power levers’ – wie sie von Stein und Christiansen genannt werden (vgl. Christiansen, 2010, S. 65). 2.2.4, Kennenlernen und Einführung in die Karrieremöglichkeiten: Mitarbeiter streben nach einem konstant voranschreitenden Karriereverlauf – das mag zumindest auf jene zutreffen von welchen Unternehmen möchten, dass sie für möglichst lange Zeit im Unternehmen bleiben. Gleichzeitig, zum Zeitpunkt der Einwilligung in die neue Stelle, kalkulieren sie ihre Chancen auf Karriereaussichten. Diese Einstellung bietet Unternehmen die Chance, Mitarbeiter für einen langen Zeitraum für sich zu gewinnen und Potenziale zu identifizieren, sofern sie die Gelegenheit wahrnehmen. Mit der Unterstützung von Leistungsförderung, Kompetenzentwicklung und Karriereplanung stellen sich Motivation und Bindung ein (vgl. Christiansen, 2010, S. 66). Welche Wertigkeit die Aufmerksamkeit auf Karriereplanung für Mitarbeiter hat, unterstreichen die jährlichen Studien des Gallup-Instituts. Laut dem Gallup-Engagement Index 2010 hat bereits jeder 5. Mitarbeiter innerlich gekündigt. Ein Grund dafür ist, dass ein Drittel aller befragten Mitarbeiter angab eine Position auszufüllen welche ihnen nicht liegt. Drei Viertel der Befragten gaben an nicht direkt in die Arbeit einbezogen zu werden. Zwei Drittel, dass der unmittelbare Vorgesetzte an ihren Ideen und Vorschlägen nicht interessiert sei und 78 Prozent meinen dass es niemanden gibt der ihre Entwicklung fördert (vgl. Nink, 2011). Die Ergebnisse machen die Notwendigkeit, Mitarbeiter hinsichtlich Karriereaussichten zu beraten und zu fördern, deutlich. 2.2.5, Involvierung in Strategie und Richtung: Die Einführung in die Unternehmensstrategie vermittelt Neuankömmlingen Wertschätzung ihr Denken ernst zu nehmen. Die entgegengebrachte Wertschätzung sowie Anerkennung und soziale Zuwendung ist für Mitarbeiter deshalb von enormer Wichtigkeit weil sie ‘Kern aller Motivation’ sind, das zeigen auch neurobiologische Untersuchungen (vgl. Zeyringer, 2010, S 91-92 aus Joachim Bauer). Zudem erzeugt das Mitwirken der Mitarbeiter an Strategie und jährlicher Planung ‘Zugkraft’ die unternehmerischen Ziele zu erreichen (vgl. Becker / Bayer, 2009, S. 148). Inhalte orientieren sich an den zentralen Fragen Was macht das Unternehmen, Warum und Wohin bewegt es sich. Doch die bloße Vermittlung der Strategie reicht nicht. Entscheidend ist neue Mitarbeiter von Strategie und dessen Kontext zu überzeugen und sie zu motivieren eigene Beobachtungen, Ideen und Anmerkungen einzubringen. Für das Unternehmen liefern die unterschiedlichen, unvoreingenommenen Perspektiven interessante Ansätze zu zukünftigen Strategie-Formulierungsprozessen. Auf diesem Weg erhält das Unternehmen interessante ‘externe’ Sichtweisen und vermittelt ‘den Neuen’ gleichzeitig Sinn für Involvement. Ihrer ‘Sicht der Dinge’ kann durchaus hohes Gewicht beigemessen werden, weil sie es sind die operativ tätig sind und sich im Zentrum des Marktgeschehens befinden. Das heißt sie verfügen über Informationen der Realität welche dem Management nur eingeschränkt, teilweise gar nicht, zur Verfügung steht. Werden Sie nicht von Beginn an eingebunden, besteht die Gefahr einer Abwanderung – samt ihrer Ideen, ihrem intellektuellen Kapital und Sichtweisen – zur Konkurrenz. Die Folge ist ein falscher Mix von bindungswilligen Mitarbeitern und einem verfehlten ROI (vgl. Christiansen, 2010, S. 66-68). Es ist nicht notwendig jeden Mitarbeiter mit selber Intensität und Tiefe in Strategie und Richtung einzuführen. Eine von der Stelle abhängige ‘Maßschneiderung’ ist in Anbetracht des Verhältnisses von Aufwand und Nutzen sinnvoll. Hierbei macht eine Gruppierung der Zielgruppe Sinn (z.B. Vorstände, operativ tätige Mitarbeiter, Nachwuchsführungskräfte etc.). Ausschlaggebend ist allen Mitarbeitern Orientierung zu geben und ihnen mitzuteilen auf welchem ‘Kurs’ sich das Unternehmen befindet. Dadurch wird es ihnen ermöglicht ihre Arbeit mit mehr Kreativität und Leidenschaft auszuführen, weil sie Verständnis für das ‘big picture’ entwickeln und damit den Erfolg als ihren persönlichen verbuchen (vgl. Christiansen, 2010, S. 66-68).

• Personalentwicklung

• Personaleinführung

• Mitarbeiterentwicklung

• Mitarbeitereinführung

• Integrationsmanagement

Mag. (FH) Katharina Schmidt-Pfister wurde 1980 in Tirol geboren. Ihr berufsbegleitendes Studium Wirtschaft & Management mit den Schwerpunkten Personal- & Change Management sowie Finance an der unternehmerischen Hochschule MCI in Innsbruck, schloss die Autorin im Jahre 2012 mit dem akademischen Grad der Magistra (FH) für wirtschaftswissenschaftliche Berufe erfolgreich ab. Der, zuvor absolvierte, akademisch zertifizierte Lehrgang für interne und externe Unternehmenskommunikation am MCI rundet ihr Profil ab. Ihre beruflichen Tätigkeiten umfassen Erfahrungen in den Bereichen Vertrieb im Banken- und Finanzwesen, Eventmanagement, die Entwicklung von MitarbeiterInnen und nunmehr die selbständige Unternehmensberatung in den Bereichen Personal- und Organisationsentwicklung sowie die Selbstständigkeit als Seminaranbieterin Offen, Inhouse und auf Segelyachten insbesondere in den Bereichen Führung und Grenzen der Führung, Kompetenztrainings und Teamführung /-entwicklung.