Ziel dieses Buches ist die Darstellung der Instrumente des New Public Management in ihrer Anwendung auf die strategische Führung von Berufsgenossenschaften sowie die Darstellung der damit verbundenen Wirkungen, z.B. auf den von Unternehmern zu zahlenden Beitrag. Grundlage ist neben der verwendeten Literatur auch eine langjährige berufsgenossenschaftliche Berufserfahrung aus Bottom-up-Sichtweise. Es soll ein Grundlagenmodell dargestellt werden, welches bei Bedarf trägerspezifisch erweitert werden kann. Das Buch richtet sich vordergründig an zwei Personenkreise: einerseits an den für die strategische Führung zuständigen Personenkreis (Vertreterversammlung, Vorstand und Geschäftsführung), da eine Steuerung nach dem NPM-Konzept über Leis-tungsvorgaben und -indikatoren nur möglich sein wird, wenn die komplexen Zusammenhänge hinter den Indikatoren verstanden werden. Darüber hinaus können in Verbindung mit der eigenen Top-down-Sichtweise (Gegenstromverfahren) effektivere und effizientere Entscheidungen getroffen werden. Andererseits richtet die Arbeit sich an den Unternehmer, der den Beitrag zur gesetzlichen Unfallversicherung trägt und deshalb zu Recht an einer kundengerechten Kommunikation sowie einer wirtschaftlichen und sparsamen Mittelverwendung interessiert sein wird. Darüber hinaus richtet sich das Buch auch an die Führungskraft (im Bereich der gesetzlichen Unfallversicherung).

Textprobe: Kapitel 3, New Public Management: Die klassische Verwaltung wird mit zahlreichen Schwächen in Verbindung gebracht, wie z.B. der Dominanz einer bürokratischen Führung mit juristisch geprägten Problemlösungsperspektiven, einer Übersteuerung im Routinebereich, Steuerungsdefiziten im strategischen und innovativen Bereich des Verwaltungshandelns, dem Berufsbeamtentum mit schwachen Leistungsanreizen und einem Führungsverhalten, welches noch zu wenig kooperativ ist. Public Management oder auch New Public Management standen und stehen nicht für ein einheitliches Modell bzw. Konzept der Verwaltungssteuerung, sondern sind vielmehr eine weltweite Bewegung zur Reform von Staat und Verwaltungen als Anpassungsprozess eines sich in seinen Grundstrukturen rapide verändernden gesellschaftlichen und ökonomischen Umfeldes. ‘NPM befasst sich mit der Modernisierung öffentlicher Einrichtungen und neuen Formen öffentlicher Verwaltungsführung. Das ‘Neue’ am NPM ist die institutionelle Sichtweise der Verwaltung und ihrer Kontaktpartner – und die konzeptionellen Vorstellungen darüber, wie solche Institutionen gesteuert werden sollen.’ Das NPM kann jedoch ein gutes Management nicht ersetzen. Die NPM-Bewegung lässt sich einheitlich durch folgende Merkmale charakterisieren: - eine stärkere Markt- und Wettbewerbsorientierung. 3, Kontraktmanagement: Das Vertrauen ist Grundvoraussetzung einer Vereinbarung. Nur wer ein optimistisches Menschenbild in sich trägt, glaubt an die Effizienz von Verträgen. Die Leistungssteuerung kann in unterschiedlichen Arten und Weisen erfolgen, wobei dies meist im Rahmen von Vereinbarungen (Kontrakten) geschieht. ‘Das Konzept des Kontraktmanagements sieht vor, dass zwischen verwaltungsinternen Organisationseinheiten unterschiedlicher Hierachiestufen, aber auch mit verwaltungsexternen Organisationen Zielvereinbarungen für einen bestimmten Zeitraum getroffen werden. Bestandteile dieses Steuerungsmechanismus sind die Globalbudgets und die Leistungsvereinbarungen , die im NPM systematisch verbunden sind. Es gilt die Regel: ‚Kein Globalbudget ohne Leistungsvereinbarungen.‘ Das Kontraktmanagement wird sowohl zwischen Politik und Verwaltung, als auch zwischen verwaltungsinternen Einheiten und zwischen Verwaltungen und ausgelagerten bzw. dritten Organisationen eingesetzt’. Es müssen sowohl die Leistungsziele als auch die Kontraktsumme festgelegt werden. Darüber hinaus ist die Art der Berichterstattung von Bedeutung, da mit dieser das Ergebnis und evtl. Abweichungen bestimmt werden. 3.1, Internes Kontraktmanagement: Mit internen Kontraktmanagements sind die Kontrakte in der Verwaltung gemeint, die zwischen dem Topmanagement und den einzelnen Leistungsträgern (Abteilungen, Mitarbeitern) geschlossen werden. Diese konkretisieren den Haushaltsplan und legen als interne Steuerungsinstrumente den Umfang von Entscheidungskompetenzen, Ergebnisverantwortung sowie entsprechende Anreize (aber auch Sanktionen) für die Mitarbeiter in den einzelnen Leistungsbereichen fest. 3.1.1, Ziel- bzw. Leistungsvereinbarungen: Die Ziel- bzw. Leistungsvereinbarungen konkretisieren die übergeordneten und operativen Ziele, die zu erbringenden Leistungen und die dafür zur Verfügung gestellten Mittel. Verwaltungsintern kommen ihnen die Funktionen von Management-Vereinbarungen zu. Durch diese Vereinbarungen soll u.a. ein möglichst effizientes (budget-minimierendes) Verhalten honoriert werden. Aufgabe des Topmanagements ist es, die politisch-normativen Ziele in einem strategischen Plan festzulegen. Im Normalfall wird der Abschluss der Kontrakte auf zwei Säulen basieren: Ein mehrjähriger Kontraktrahmen regelt das grundsätzliche Verhältnis zwischen Vergabeabteilung und Leistungserbringer. Er bildet das mittelfristige Gerüst für die Geschäftsbeziehung. Ein zusätzlicher Jahreskontrakt enthält sodann die detaillierten Angaben über die Produkte in Menge und Qualität, über finanzielle Zusammenhänge und das Total der Kontraktsumme für das betreffende Jahr. Außerdem führt er besondere Jahresziele auf, die sich beispielsweise aus Spezialprojekten ergeben. Die Ziele der Berufsgenossenschaften leiten sich grundsätzlich aus dem gesetzlichen Auftrag der Prävention, der Rehabilitation und der Entschädigung ab. Diese vorgegebenen Grundziele müssen mit den strategischen Zielen des NPM verbunden werden. Diese Oberziele der gesamtträgerbezogenen Ebene werden vom Topmanagement vorgegeben und als Leitbilder formuliert. Sie stellen die Basis aller weiteren Entscheidungen dar. Auf der nächsten Ebene, dem Middle Management, werden Zwischenziele für die jeweiligen Bereiche (Prävention, Rehabilitation/Entschädigung und innere Aufgaben) abgeleitet. Die Unterziele der Bereichs- und Abteilungsleitung (Lower Management) stellt die Präzisierung der Ober- und Zwischenziele dar: das operative Tagesgeschäft.

• Berufsgenossenschaft

• strategische Führung

• NPM-Konzept

• Unternehmen

• Versicherung

Klaus Krönlein wurde 1971 in Gerolzhofen geboren. Nach seiner Ausbildung zum Sozialversicherungsangestellten bei der Landesversicherungsanstalt Unterfranken (jetzt Deutsche Rentenversicherung) war er von 1992 bis 2008 bei der Berufsgenossenschaft der keramischen und Glasindustrie und von 2009 bis April 2011 bei der VBG in Würzburg im gehobenen Dienst tätig. Neben seiner beruflichen Tätigkeit absolvierte er von 2004 bis 2008 ein Fernstudium zum Diplom-Wirtschaftsjuristen (FH) und von 2008 bis 2010 ein Fernstudium mit dem Abschluss Master of Arts (M.A.), Fachbereich Wirtschaft und Recht. Seit Mai 2011 ist er bei der VBG im höheren Dienst tätig. Der Autor beschäftigt sich seit dem Studium mit dem Thema New Public Management, nahm unter anderem am Stufenprogramm der Controller Akademie teil und arbeitete ehrenamtlich bei der Stadt Würzburg.