Die Studie betrachtet unter Einbezugnahme ausgewählter aktueller Rahmenbedingungen, die ‚Förderung von Mitarbeitern‘ aus verschiedenen Blickwinkeln. Besonderheiten, Chancen, Handlungsoptionen werden aufgezeigt, die sich bei konsequenter Anwendung der Möglichkeiten einer strategischen Personalentwicklung aus dem Themenkomplex der Mitarbeiterförderung zugleich für Beschäftigte und Unternehmen ergeben können. Es wird insbesondere auf die Vorteile in der Praxis für Organisationen und Beschäftigte eingegangen, und dargelegt, warum es in Zeiten des Fachkräftemangels kaum noch Alternativen dazu gibt. In Zeiten dieses akuten Fachkräftemangels ist es für Unternehmen ein ganz wichtiger Punkt, qualifiziertes und motiviertes Personal zu akquirieren. Nur das erfolgreiche Unternehmen, welches den Mitarbeitern ebenso Entwicklungsmöglichkeiten bietet, wie es sie auch für sich und seine Entwicklung benötigt, wird künftig noch am globalisierten Markt und seinen schnelllebigen Entwicklungen mithalten können. Qualität und Leistung lohnt sich und muss sich lohnen – für beide: für das Unternehmen und seine Mitarbeiter. Diese Studie soll dem Profi weitere Ideen und dem Beginner einen Leitfaden liefern.

Textprobe: Kapitel 2.2.1, Förderungsstrategien von Mitarbeitern: Das Entwickeln von Strategien zur Förderung von Mitarbeitern setzt aktive und entschlossene Führungskräfte voraus, die die Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter gezielt positiv und emotional kompetent begleiten. Zu den Kernaufgaben einer entsprechend tätig werdenden Führungskraft gehört deshalb nicht nur das Delegieren und Kontrollieren, sondern auch das Motivieren. Mitarbeiter werden motiviert, indem sie die Möglichkeit erhalten, sich weiterzuentwickeln und ständig ihre Kompetenzen erweitern zu können. Die Schlüsselfrage, die sich eine Führungskraft zu stellen hat, ist, wie es bestmöglich gelingt, trotz der Kurzlebigkeit von Entscheidungen und des immer anspruchsvolleren operativen Tagesgeschäftes sicherzustellen, die Mitarbeiter angemessen zu fördern und zu fordern, um die Selbstorganisationskräfte der Mitarbeiter zu aktivieren. Entscheidend hierbei ist die innere Haltung der Führungskraft, die über den Grad der Eigenverantwortlichkeit eines jeden einzelnen ihm unterstellten Mitarbeiters entscheidet. Dies steht an erster Stelle, bevor er sich Gedanken über die eigentliche Strategie und deren Inhalte zur Förderung seiner Mitarbeiter zu machen hat. Ständiges Hinterfragen des eigenen Handelns und nicht ein Beharren auf eingefahrenen Regeln und Wegen sind der Schlüssel zum erfolgreichen Gestalten und zum Fördern von Mitarbeitern. In einer Studie des Management-Zentrums St. Gallen, ‚Manager 2003 – Selbstreflexionen, Herausforderungen‘, wurden 500 Manager aus dem deutschsprachigen Raum zur Führung, deren Herausforderungen und entsprechenden Strategien, befragt. Die Ergebnisse geben Aufschluss darüber, wie die Manager die Führungssituation als Führungskraft beurteilen und was sie in diesem Zusammenhang besonders wahrnehmen. 400 von 500 befragten Managern beschreiben die Tätigkeiten als sehr komplex, sodass zum Umgang damit und mit den Mitarbeitern die ‚althergebrachten‘ klassischen Führungsmuster nicht mehr greifen. Diese besagen, dass Führung steuern, kontrollieren, standardisieren, rational entscheiden, beschleunigen, den kurzfristigen Erfolg suchen und sich an den Rahmenbedingungen orientieren muss. Führungskräfte heute hingegen, müssen einen deutlichen Schwerpunkt auf eine positive emotionale Beziehungsgestaltung legen. Erwartet werden emotionale Kompetenz und ein variantenreicher Führungsstil, der Mitarbeiter motiviert, sodass klassische Führungsmuster heutzutage keine Anwendungsberechtigung mehr aufweisen. Eine Förderung der Mitarbeiter mitsamt der Entwicklung entsprechender Strategien funktioniert am besten unter aktiver Mitwirkung der Beteiligten. Ein motivierter Beschäftigter trägt und gestaltet eine Entwicklung anders mit, als jemand, der mit Zweifeln bzw. Demotivation belastet ist und bspw. gegen alles ‚Neue‘ einen inneren Widerstand aufbaut. Wie das Verhältnis des Unternehmens über die Beziehung der Führungskraft zum Mitarbeiter und umgekehrt aufgebaut sein soll, was es beinhaltet usw., ergibt sich aus gegenseitigem Meinungsaustausch sowie einem von Offenheit und Vertrauen geprägten Miteinander. Der Mitarbeiter wird strategisch gefördert bspw. in einem Mitarbeitergespräch, wo gegenseitige Zielbestimmungen und -beziehungen festgelegt, definiert, regelmäßig evaluiert sowie gegebenenfalls (ggf.) korrigiert bzw. angepasst werden. 2.2.2,Gegenseitige Zielbestimmungen und Zielbeziehungen: Becker definiert den Begriff ‚Ziele‘ kurz und prägnant: ‘Ziele beschreiben aus dem Blickwinkel der Gegenwart Zustände, die in der Zukunft erreicht werden sollen.’ Krems kennzeichnet das Ziel ergänzend als ‚Zweck‘ und definiert dieses als ‘Beschreibung künftiger Ereignisse oder Zustände, die durch menschliches Handeln herbeigeführt werden sollen, ohne den Weg zur Zielerreichung vorzugeben.’ Auf Basis dieser Umschreibungen des Ziel-Begriffes werden zwei zu berücksichtigende Faktoren angesprochen. Die Zustände, die es in der Zukunft zu erreichen gilt und der Bezug zum Human Kapital, dem Menschen, der die Zielerreichung durch sein menschliches Handeln beeinflusst. Ziele geben den handelnden Menschen demgemäß die Orientierung und legen das Ergebnis fest, regeln allerdings nicht das Verfahren selbst, wie dieses Ergebnis erreicht werden soll. Das ‚Wie‘ und ‚Wodurch‘ ist der Regelungsinhalt und somit der Funktionsinhalt von gegenseitigen Zielvereinbarungen zwischen dem AG und dem einzelnen Mitarbeiter, was zumeist als integriertes Element im Rahmen eines strukturierten Mitarbeitergesprächs praktiziert wird. Unternehmerische Ziele müssen dabei in jedem Fall die Ausgangsbasis des Zielvereinbarungsprozesses darstellen, weil die Unternehmensstrategie alle Basisziele für sämtliche Funktionsbereiche in einer Unternehmung abbilden sollte. Die gegenseitigen Zielbeziehungen der individuellen Mitarbeiterziele sowie die strategischen Ziele des Unternehmens müssen zueinander in einer komplementären Zielbeziehung stehen und dürfen sich nicht gegenseitig behindern. Individuelle Ziele der einzelnen Mitarbeiter geben deshalb kumuliert, bei adäquater Anwendung des Zielfindungs- und -erfüllungsprozesses, im Umkehrschluss die Unternehmensziele wieder. Bezogen auf den Blickwinkel der strategischen PE ist diese bestrebt, den Prozess und das Umfeld des Unternehmens und der Beschäftigten zu unterstützen und zu begleiten, um vereinbarte Ziele im Gesamtkontext des unternehmerischen Zielsystems anforderungsgerecht zu erreichen. Die Qualität der Zielvereinbarungen hängt von organisatorischen und personellen Voraussetzungen ab. Dazu gehört eine ausreichende, frühzeitige Information auf vertikaler und horizontaler Ebene, unterstützende personalwirtschaftliche Maßnahmen, verbunden mit einer vertrauensvollen Kommunikation und einem vorab vorbereitenden Training der Führungskräfte zwecks Handhabung von Zielvereinbarungen. Weitere Voraussetzungen zur erfolgreichen Zielerreichung sind das Bereitstellen erforderlicher Handlungsspielräume, das Einräumen wie Übertragen notwendiger Kompetenzen und das Bereitstellen finanzieller als auch personeller Ressourcen durch das Unternehmen. Förderungsmaßnahmen für Mitarbeiter bieten im gegenseitigen Zusammenspiel bestmögliche Chancen auf erfolgreiche Ziel- und Strategieerfüllung. 2.3,Aufgaben und Inhalte der Mitarbeiterförderung: Mitarbeiterförderung hat die Aufgabe der Förderung und Weiterentwicklung von Menschen im betrieblichen Alltag und Umfeld. Diese Anforderung besteht darin, bei den Beschäftigten vorhandene Potenziale zu ermitteln und entsprechende Leistungsanforderungen zur jeweiligen individuellen Entwicklung festzulegen. Verhalten und Leistungen sind in strukturierten Mitarbeitergesprächen wie in Beurteilungen darzulegen und zu erörtern. Daneben betrifft die Förderung aber auch andere Bereiche rund um den Mitarbeiter und sein Arbeitsleben: angefangen bei der Durchführung von Einarbeitungsmaßnahmen, hin zur Begleitung und Darlegung von möglichen Karrierechancen und beruflichen Einsatzmöglichkeiten, wie z. B. Auslandseinsätzen, der individuellen Laufbahnplanung, Coaching, Mentoring, usw. Auch bezüglich persönlicher Lebenssituationen und der Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder der Unterstützung bei dem Erhalt der vollen Arbeitskraft ist eine spezielle Förderung erforderlich und wünschenswert. Hier kann bspw. das betriebliche Gesundheitsmanagement genannt werden. In der heutigen Situation, unter Einfluss von Globalisierung, des demografischen Faktors und der Entwicklung des Bildungs- und Arbeitsmarktes, sind Maßnahmen der Integration wichtig. Hierunter zählen Förderungen von Menschen mit Migrationshintergrund genauso wie die Unterstützung von Jugendlichen mit Defiziten im schulischen und/ oder im sozialen Bereich. Mitarbeiterförderung und deren Gestaltung macht ein Einbinden der (lernenden) Organisation in den Prozess unverzichtbar.

• Personalentwicklung

• Organisationsentwicklung

• Fachkräftemangel

• Wettbewerbsfähigkeit

• strategische Personalentwicklung

• lernende Organisation

• Unternehmenskultur

Lars Herrmann, Dipl. Verwaltungswirt (FH), Master of Arts (TU) wurde 1967 in Hannover geboren. Sein sozialwissenschaftliches Zweitstudium der Personalentwicklung / Organisationsentwicklung schloss der Autor im Jahre 2013 mit dem akademischen Grad ‘M.A.’ und dem Gesamtresultat ‘Sehr gut’ ab. Bereits im Vorfeld seines beruflichen Werdegangs sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen in den Bereichen der Personalpolitik, -führung und der Ausbildung von Personal. In Verbindung mit dem nebenberuflichen Studium an der Technischen Universität Kaiserslautern war so eine Einbezugnahme praktischer Erfahrungen in die Theorie und umgekehrt neuester theoretischer Kenntnisse in die unternehmerische Praxis, dessen fortlaufende Evaluation und ständige Verbesserungen möglich. Der Autor möchte lernbereite Unternehmen / Organisationen und lernbereite Mitarbeiter dazu einladen und motivieren, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen, um seine Impulse auch in ihre berufliche Praxis einzubinden.