Demografischer Wandel und Fachpersonalmangel werden in Deutschland aktuell viel diskutiert. Zum einen werden die Patienten multimorbider und benötigen komplexere Behandlungen. Zum anderen ist zwischen den Krankenhäusern für Ärzte und Pflegekräfte ein ‚war of talents‘ entfacht. Gerade im Hinblick auf den aktuellen Fachpersonalmangel sollte das Personalmanagement der Krankenhäuser versuchen, Mitarbeiter besser zu binden. Die vorliegende Studie legt den Fokus auf die Generation Y und die Generation Z. Ist die Generation Y schon einige Zeit fester Bestandteil am Arbeitsmarkt, rückt die nächste Generation an potentiellen neuen Mitarbeitern bereits nach. Diese sogenannte Generation Z ist mittlerweile schon in Ausbildung, immatrikuliert respektive fertig ausgebildet. Die beiden Generationen haben andere Ansprüche an einen Arbeitgeber als die Vorgängergenerationen. Ebenfalls anders sind ihre Wertevorstellungen sowie ihre Erwartungen an das Leben. Sie wollen immer weniger lang bei ein und demselben Unternehmen arbeiten, sie verlangen nach Feedback, lehnen steile Hierarchien ab und haben eine klare Vorstellung von Work-Life-Balance. Das Ziel dieser Arbeit liegt darin, Handlungsempfehlungen für das Personalmanagement der Krankenhäuser zu entwickeln, die der Mitarbeiterbindung für das Fachpersonal des ärztlichen und pflegerischen Bereichs der Generation Y und Generation Z dienen.

Textprobe: Kapitel 3.4, Generation Z: Ist für die meisten der Begriff Generation Y noch neu und fangen die ersten Unternehmen erst an, sich mit der neuen Generation zu beschäftigen, steht schon die nächste Generation bereit. Die USA ´Today startete 2012 eine online-Befragung zur Namensgebung dieser Generation. Die Vorschläge, die der Autor Horovitz abgab, waren untere anderem iGen, Net Gen, Homeland Generation, Pluralists und Gen Z. Letztlich setzte sich in den meisten Schriften die Bezeichnung Generation Z durch. Natürlich gibt es auch hier viele unterschiedliche Meinungen und Interpretationen, was die zeitliche Eingrenzung der Jahrgänge dieser Generation angeht. Beschreibt sie Parment lediglich als die 1990er Generation, geben andere Autoren ihnen lediglich ein Startjahr, ohne diese Generation bisher als beendet zu bezeichnen. Während Jacob/Schutz 1993 für das erste Geburtenjahr halten, behaupten Horovitz , Scholz und McCrindle es sei 1995, Mangelsdorf 1996 und in der Studie The First Generation Of The Twenty-First Century von Magid Generational Strategies wird das Jahr 1997 genannt. Holste meint sogar, dass die Generation Z erst mit dem Jahr 2000 beginnt und Bösenberg/Küppers geben sogar einen zeitlichen Korridor zwischen 1992 und 2005 an und halten diese Generation somit für schon wieder beendet. Eine Folgegeneration ist bisher in der Literatur nicht beschrieben. Demnach umschließt die Generation Z die Bevölkerungsgruppe, die aktuell bis zu 22 Jahre alt ist. Ebenso wie die jungen Vertreter der Generation Y sind die älteren Vertreter der Generation Z noch in der schulischen oder beruflichen Ausbildung, dem Studium oder sind gerade frische Berufseinsteiger nach der Lehre bzw. dem ersten Studium. Gesellschaftliche Ereignisse, die sie prägten, sind die Finanzkrise im Jahr 2008, dass Barack Obama als erster schwarzer Präsident von Amerika geworden ist und Deutschland von einer Frau, Angela Merkel, regiert wird. Schließlich, das Reaktorunglück von Fukushima und permanente, weltweite Kriege. Die Angehörigen dieser Generation wuchsen ebenso behütet wie ihre Vorgängergeneration auf. Eltern konnten trotz Arbeitsstelle in den Mutterschafts- oder Vaterschaftsurlaub gehen und sich eine gewisse Zeit intensiv um ihren Nachwuchs kümmern. Auch die Generation Z wuchs in einer Gesellschaft auf, in der die klassischen Rollenbilder von Mann und Frau sich weiter auflösen. Frauen besetzen Führungspositionen und Väter bleiben zum Wohl der Karriere der Frau zuhause und erziehen die Kinder. Auf der anderen Seite ist die Welt um sie herum schnelllebiger denn je und die gesellschaftlichen Unsicherheiten wachsen. Kriege entwickeln sich fast vor der eigenen Haustür, wie in der Ukraine, und die Wirtschaft unterliegt einem ständigen Schwanken. Sie wachsen in einer pluralistischen Gesellschaft auf, in der es kaum noch Minderheiten gibt, keine dominanten Medien oder Familieneinheiten. Bösenberg/Küppers nennen sie auch die stille Generation, da sie in der Öffentlichkeit bisher kaum wahrgenommen wird, obwohl sie rund 18 Prozent der Weltbevölkerung ausmachen. Dies mag an ihrer noch höheren Affinität zu Social Networks herrühren. Sie kennen die Welt nicht ohne Internet, Smartphone und soziale Netzwerke, sind von Geburt an die gesamte multimediale Bandbreite gewohnt und können sich demnach nicht wie die Generation Y an eine Welt ohne diese virtuelle Realität erinnern, geschweige denn, sich eine solche vorstellen. Sie sind die medientechnisch versierteste Generation. Bevor sie sich für einen Arbeitgeber entscheiden, recherchieren sie ausgiebig im Internet und bevorzugen Arbeitgeber, die authentisch sind und Sicherheit bieten. Treffen Aussagen der Arbeitgeber nicht mit der Realität zusammen, wird dies gleich in den öffentlichen Chats verbreitet. Sie sind individualistischer und verlangen ebenfalls wie die Generation Y Anerkennung, regelmäßiges Feedback und Respekt vor Autoritäten haben sie nur dann, wenn sie auf Kompetenz und Erfahrung beruhen und nicht lediglich auf Macht und Status, wie es ihren Vorgängergenerationen indoktriniert wurde. Ihr Ziel ist eine Maximierung ihres Gehaltes, wobei sie bereit sind, dafür hart zu arbeiten, ausgenommen am Wochenende und am Abend. Auch sie präferieren die Trennung von Arbeit und Privatleben. Hier ist ein wesentlicher Unterschied zur Vorgeneration, da die Ypsiloner die Grenzen von Arbeitsplatz und Privatsphäre aufgehoben haben. Ihnen war es lediglich wichtig, selbst zu entschieden, wann und wo sie arbeiten. Darauf aufbauend behauptet Scholz, dass die Generation Z keinerlei Bindung mehr zu einem Unternehmen oder zu Personen hat, höchstens zu Projekten. Er beschreibt sie als Individualisten mit einem hohen Aktivitätsniveau und Konzentration auf ihre eigenen Ziele und unterstellt ihnen kaum noch Teamfähigkeiten.

• Demografischer Wandel

• Fachpersonalmangel

• Retention-Management

• Commitment

• Krankenhaus

• Mitarbeiterbindung

Lars Landau, Fachkrankenpfleger Intensiv/Anästhesie, B. Sc. in Physician Assistance, Master of Health Management, wurde 1979 in Bad Berleburg geboren. Nach der Berufsausbildung 2001 zum Krankenpfleger wechselte der Autor 2003 auf eine interdisziplinäre Intensivstation und erweiterte 2007 seine Ausbildung zum Fachkrankenpfleger Intensiv/Anästhesie. Parallel dazu begann er ein Studium an der Steinbeiss Hochschule in Berlin zum Physician Assistant, um seine medizinischen Kenntnisse weiter auszubauen und wechselte2008 in den chirurgischen-ärztlichen Dienst. Da er in diesem Bereich stetig mehr Berührungspunkte im Bereich der Krankenhausökonomie bekam, entschied er sich 2011 zu einem Fernstudium an der APOLLON Hochschule für Gesundheitswirtschaft in Bremen und schloss im Jahr 2014 den Master of Health Management erfolgreich ab. Da sich der Autor schon seit Beginn seines Arbeitslebens stark bei der Ausbildung und Einarbeitung neuer Kollegen im pflegerischen als auch im ärztlichen Bereich engagierte, bemerkte er die wechselnden Ansprüche der Auszubildenden. Durch die gleichzeitigen Diskussionen mit seinem Chefarzt über die Ausbildungsansprüche, Werte und Normen der jungen Leute, kam dem Autor die Idee zum Thema dieses Buches.