Die Führungskonzepte der transaktionalen Führung basieren auf der Austauschidee. Wirksame Führung basiert auf dem gekonnten Einsatz von Führungsinstrumenten. Das klingt ein wenig nach: ‘Gibst Du mir was, dann gebe ich Dir was.‘ Und tatsächlich sieht es so aus, als ob es im beruflichen und speziell im vertrieblichen Alltag, ein kultiviertes Geben und Nehmen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern gibt. Diese Ansätze werden in dem transaktionalen Führungsmodell dargestellt. In dem vorliegenden Buch wird ein Praxisbezug zum vertrieblichen Alltag eines Netzbetreibers in der Finanzdienstleistungsbranche hergestellt. Resultierend aus der Analyse der transaktionalen Führungsmodelle wird im weiteren Verlauf der Bogen zu den eher modernen Führungsstilen, wie dem charismatischen- und dem Führungsstil ‘Führen von unten ‘, gespannt. Ich vertrete die Ansicht, dass die von mir beschriebenen Führungsmodelle einen Praxisbezug haben und in der praktischen vertrieblichen Arbeit Anwendung und Relevanz finden. Die Führungskultur hat sich im Laufe der Jahre weiter entwickelt, die transaktionalen Führungsmodelle bilden eine Art Grundstein für die modernen Führungstheorien, die sich auf dieser Basis entwickelt haben. Während die Führungskraft früher eher ein ‘Alleskönner‘ war, der seine Mitarbeiter anleiten, kontrollieren und fachlich führen konnte, ist die Führungskraft heute ein Manager, der in der Lage ist Aufgaben an seine Mitarbeiter zu delegieren, um sich um übergeordnete Themengebiete zu kümmern.

Textprobe: Kapitel 3.2, Ohio-State-Studie: Unter den Ohio-State-Studien versteht man ein Instrument zur Kategorisierung von realem Führungsverhalten, basierend auf der Auswertung von Fragebögen. Sowohl die Auswirkungen als auch die Erkenntnisse über Führungsstile waren ab 1949 das Ziel der empirischen Untersuchung von Carroll L. Shartle, Ralph M. Stogdill, Donald T. Campbell, John K. Hemphill, Alvin I. Coons, Edwin A. Fleishman und anderen Vertretern an der Ohio-State-University. Die Geschichte der Ohio-State-Studien begann in den 40er Jahren des 20. Jahrhunderts, als, Carroll L. Shartle damit begann, die Ohio-State-Führungsstudien vor dem Hintergrund der Arbeitsanforderungen und der Arbeitsleistung zu studieren. Gemeinsam mit seinen Kollegen kamen sie überein, vor diesem Hintergrund das Verhalten von Führungskräften zu untersuchen, da es zu dieser Zeit noch keine zufriedenstellenden Theorien und Ergebnisse über das Führungsverhalten von Führungskräften gab vor dem Zweiten Weltkrieg wurde lediglich versucht, die Charaktereigenschaften von Führungskräften zu untersuchen. Unterdessen kamen die Analysen von Bird, W.O. Jenkins und Stogdill zu dem Ergebnis, dass die Versuche, verschiedene Charakterzüge von Führungskräften zu unterscheiden, wenig Erfolg versprechend waren. Sie stellten fest, dass viele Charakterzüge, die die Führungskräfte von ihren Untergebenen unterscheiden, und diejenigen, die von einer Führungsperson verlangt werden, sich in den unterschiedlichen Führungssituationen unterscheiden können. Dieser Charakteransatz ignorierte die Interaktion zwischen der Führungskraft und der Gruppe. Seit viele Forscher den persönlichen Charakteransatz für beendet erachteten, wurde versucht, das Verhalten anstelle des Charakters der Führungskräfte zu untersuchen, d.h. man untersuchte das Verhalten der Führer von Gruppen oder Organisationen in bestimmten Situationen. Hemphill beschäftigte sich mit diesem Thema bereits an der Universität von Michigan. Nachdem er an den Ohio-State-Führungsstudien teilnahm, entwarf er mit seinem Team eine Liste von etwa 1800 Aussagen über das Führungsverhalten von Führungskräften. Bestimmte Aussagen der Führungskräfte sollten verschiedene Situationen von Führungsverhalten darstellen. Aus dieser enormen Menge von Aussagen wurden 150 davon für den Entwurf des LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire) ausgewählt. In dem LBDQ wurden dann fünf Antwortmöglichkeiten vorgegeben, die das Führungsverhalten beschreiben sollten. Das LBDQ wurde daraufhin in der Folgezeit von Hemphill & Coons, Halpin & Winer sowie Fleishman weiterentwickelt. Das vorrangigste Ziel der Ohio-Gruppe war es, das Führungsverhalten zu beschreiben und damit erfassbar zu machen. Dabei sollten Zusammenhänge zwischen dem Vorgesetztenverhalten und den Gruppencharakteristika aufgedeckt werden. Unter anderem sollte aus den zunächst deskriptiven Ansätzen, später ‘gute Führerqualitäten’ bestimmt werden. Weiterhin wollte man Aufschlüsse darüber gewinnen, wie sich das Führungsverhalten auf die Leistung der Mitarbeiter auswirkt und welche Folgen sich auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter ergeben können. Als Ergebnis wollte man Rückschlüsse auf die genaue Führungseffizienz gewinnen. In den 50er Jahren begann man schließlich damit, verhaltensorientierte Führungsansätze zu untersuchen. Die Forschung richtete damals ihre Forschungsprogramme direkt auf das Führungsverhalten aus. Dazu wurde nicht nach speziellen Eigenschaften geforscht sondern empirisch untersucht, wie Führungskräfte handeln und welche Führungserfolge aus ihren Handlungen resultieren. Die Entwicklung der mehrdimensionalen Führungsmodelle basieren auf der Ohio-State-Forschung und deren Entdeckungen. 4, Das transaktionale Führungsmodell: Der Begriff der transaktionalen Führung kennzeichnet einen Führungsstil, der auf einem Austauschverhältnis zwischen der Führungskraft und Mitarbeiter beruht. In diesem Verhältnis wird dem Mitarbeiter verdeutlicht, welche Vorteile er genießt, wenn er die Erwartungen und Anforderungen seines Vorgesetzten erfüllt. Den Einsatz von transaktionalen Führungsinstrumenten stelle ich in den folgenden drei Beispielen exemplarisch vor. Das Mitarbeitergespräch dient der Beurteilung, Förderung und Entwicklung der Leistung und des Verhaltens des Mitarbeiters. Das Mitarbeitergespräch ist mittlerweile in fast jedem Unternehmen ein akzeptiertes Führungsinstrument in dem sowohl der Mitarbeiter ausführliches Feedback erhält, als auch die Führungskraft ihrerseits Feedback vom Mitarbeiter bekommt. Mitarbeitergespräche müssen konsequent und regelmäßig durchgeführt werden um Veränderungen festzustellen und gegebenenfalls darauf reagieren zu können. Führungskraft und Mitarbeiter müssen sich vor dem Gespräch über die Gesprächsziele im Klaren sein, jeder für sich, um am Ende ein Ergebnis zu erzielen, welches sowohl die Führungssituation als auch die Situation des Mitarbeiters verbessert. Ein Ergebnis des Mitarbeitergesprächs können Zielvereinbarungen, weitere Entwicklungsmöglichkeiten oder Gehaltsveränderungen für den Mitarbeiter sein. Die Zielvereinbarung ist Teil des Mitarbeitergesprächs durch das ein Mitarbeiter effektiv geführt werden kann. Eine zusätzliche Belohnung (beispielsweise in Form eines Bonus) ist eine extrinsische Motivation für den Mitarbeiter noch intensiver daran zu arbeiten, seine Ziele zu erreichen. Quantitative Ziele sind nachvollziehbar, da sie sich in Zahlen ausdrücken und messbar sind. Qualitative Ziele sind schwieriger kontrollierbar. Die Kriterien zur Zielerreichung und zur Messung des Erfolgs müssen klar definiert sein und im Einvernehmen festgelegt und festgehalten werden. Unter 360° Grad Feedback versteht man, die Beurteilung eines Mitarbeiters von allen Seiten, nicht nur durch die Führungskraft, sondern auch durch Kollegen, die eine Beurteilung vornehmen (in diesem Fall spricht man von klassischen 360° Feedback). Von einem umfassenden 360° Feedback spricht man, wenn zusätzlich noch Kunden und Dienstleister des Unternehmens in den Beurteilungsprozess involviert werden. Das Führungskonzept der transaktionalen Führung basiert auf der Austauschidee. Der Mitarbeiter hat ein spezifisches, klar definiertes Ziel von seiner Führungskraft bekommen. Die Führungskraft hat ebenfalls ein Ziel, welches sie für das Unternehmen verfolgt. Die Führungskraft hat seinen Mitarbeiter dahingehend motiviert, sowohl seine eigenen Ziele zu erreichen als auch die Wünsche und Ziele der Führungskraft. 4.1, Der Eindimensionale Ansatz, das Führungskontinuum von Tannenbaum / Schmidt: 4.1.1, Modell: Das Führungsstilkontinuum von Tannenbaum / Schmidt ist der bekannteste eindimensionale Ansatz. Nach dem Grad an Mitarbeiterbeteiligung bei Entscheidungen werden sieben Führungsstile in diesem Kontinuum unterschieden. Die folgenden sieben Abstufungen des Führungskontinuums nach Tannenbaum / Schmidt bewegen sich auf der Linie zwischen den beiden Extremen ‘Willensbildung beim Vorgesetzten’ und ‘Willensbildung beim Mitarbeiter’. - Vorgesetzter entscheidet ohne Konsultation der Mitarbeiter (autoritär). - Vorgesetzter entscheidet, versucht aber, den Mitarbeiter von seiner Entscheidung zu überzeugen, bevor er Weisungen erteilt (patriarchalisch). - Vorgesetzter entscheidet, fördert jedoch Fragen zu Entscheidungen um dadurch Akzeptanz zu erreichen (informierend). - Vorgesetzter informiert Mitarbeiter über beabsichtigte Entscheidungen, Mitarbeiter können ihre Meinung äußern, bevor der Vorgesetzte seine endgültige Entscheidung trifft (beratend). - Mitarbeiter / Gruppe entwickelt Vorschläge, Vorgesetzter entscheidet sich für die von ihm favorisierte Alternative (kooperativ). - Mitarbeiter / Gruppe entscheidet, nach dem der Vorgesetzte die Ziele und Probleme aufgezeigt hat und die Grenzen des Entscheidungsspielraums festgelegt hat (delegativ). - Mitarbeiter / Gruppe entscheidet, Vorgesetzter fungiert als Koordinator nach Innen und gegebenen falls nach Außen (teilautonom / partizipativ). Tannenbaum / Schmidt beschreiben in ihrem Modell, dass es zwei grundsätzlich verschiedene Führungsstile gibt. Auf der einen Seite den autoritären Führungsstil, bei dem die Führungskraft Alleinentscheider ist und die Mitarbeiter dessen Entscheidungen im Wesentlichen folgen. Auf der anderen Seite steht der kooperative Führungsstil, bei dem weniger die Führungskraft sondern, eher die Mitarbeiter an einer Entscheidung mitwirken. Diese grundlegend gegensätzlichen Ansätze haben von je her die Diskussion um die Führung von Personal geprägt. Auch heute noch liefert dieses Modell Anlass zur Diskussionen, da es sich um zwei gegensätzliche Extrempunkte handelt die allerdings Freiraum für Abstufungen zwischen den Extremen lässt.

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Kai Früchtenicht hat 20 Jahre Managementerfahrung im Vertrieb, zuletzt als Sales Director und Vice President Sales. Zu seiner Kernkompetenz zählt der Aufbau und das zielgerichtete Führen von Vertriebsorganisationen. Ein wichtiger Schwerpunkt seiner Tätigkeit ist außerdem die Entwicklung von Führungskräften innerhalb des Vertriebs. Der Autor schloss sein MBA Studium im Jahr 2012 erfolgreich ab.