Durch die Globalisierung scheint die Welt kleiner geworden zu sein. Kulturelle Überschneidungen sind an der Tagesordnung. An die Stelle des früher vorherrschenden einseitigen Bildes der männlichen, heimisch-weißen Zusammensetzung der Belegschaft tritt nun immer öfter die Realität in Form der Herausforderung, eine bunte Vielfalt von Menschen am Arbeitsplatz, ob am Heimatstandort oder in einer ausländischen Niederlassung, zu berücksichtigen. Diese veränderte Arbeitsumwelt erfordert für alle Betroffenen ein Umdenken im operativen sowie im strategischen Bereich eines globalen Unternehmens. Denn vertraute Gewohnheiten und Arbeitsabläufe passen plötzlich nicht mehr zu den Rahmenbedingungen der neuen Umgebung. Die kulturellen Unterschiede sind nicht als Hemmnisse anzusehen, vielmehr bietet sich hier die Möglichkeit den eigenen Horizont zu erweitern und neue Sichtweisen für das Handeln des Anderen zu erkennen und für die weitere Entwicklung zu nutzen. Die Entscheidung ins globale Geschäft einzusteigen, birgt oft mehr Risiken als man auf den ersten Blick erkennen mag. Nicht nur die harten Fakten in Form von Zahlen sind zu berücksichtigen, auch die kulturellen Unterschiede haben einen wesentlichen Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg. Unternehmen, die dies verkennen, werden über kurz oder lang auf dem internationalen Parkett nicht bestehen. Die Risiken globaler Unternehmungen werden in Deutschland am Fall Siemens deutlich. In Deutschland aufgedeckte Verfehlungen bekommen schnell einen globalen Charakter, wenn es sich, wie bei Siemens, um Firmen handelt, die an einer amerikanischen Börse notiert sind. Das immer turbulenter werdende globale Spielfeld der Unternehmen bedarf einerseits Freiräume, damit flexibel auf sich wandelnde Anforderungen und Gegebenheiten reagiert werden kann, andererseits sind standardisierte Abläufe zur Sicherstellung der geeigneten Besetzungsstrategie zu erarbeiten. Die Nutzung eines anpassungsfähigen interkulturellen Managements kann das Erreichen der Unternehmensziele unterstützen und somit entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen. Den Wunsch nach einem standardisierten Prozess, der sämtliche Gegebenheiten des interkulturellen Managements abdeckt, wird wohl unerfüllt bleiben. Jedoch können mit dem Aufbau einer flexiblen Besetzungsstrategie im Bereich des Personalmanagements enorme Vorteile erzielt werden, wenn auch mit hohen Kosten und mit einem nicht zu unterschätzendem Betreuungsaufwand. Die Studie stellt einen vereinfachten Leitfaden dar, wie im Fall der Auswahl einer geeigneten Besetzungsstrategie und die Bestimmung der Nationalität der Führungskräfte, ausgehend von Deutschland, am Beispiel USA, Kanada, Mexiko, Panama und Chile vorzugehen ist.

Textprobe: Kapitel 3.5, Republik Chile: Interkulturelles Personalmanagement: Chilenische Unternehmen sind geprägt von strengen Hierarchien, Regelungen und Kontrollmechanismen. Diese kulturelle Ausprägung geht einher mit einer gewissen Trägheit für Veränderungen. Dies soll helfen Fehler zu vermeiden und Risiken zu minimieren. Unvorhersehbares und nicht kalkulierbare Situationen sind zu unerwünscht. Besprechungen sind pünktlich zu beginnen und zum vereinbarten Termin zu beenden. Blauer oder grauer Anzug für den Mann und Kleid für die Dame sind dort ein muss. Grelle Farben und bunte Kombinationen sind zu vermeiden. Das beherrschen der Landessprache ist zwingend erforderlich. Betreten weibliche Mitarbeiter oder Geschäftspartner den Raum haben sich die männlichen Teilnehmer zu erheben und warten auf die Aufforderung zum Händeschütteln. Damen bleiben in der umgekehrte Situation sitzen und entscheiden selbst wie die Begrüßung verläuft. Augenkontakt ist wichtig und wird als eine Form von Aufmerksamkeit und Wertschätzung des gegenüber gesehen. Bei offiziellen Essen ist darauf zu achten, dass sich die Hände zu jeder Zeit über dem Tisch befinden. Sollte Wein gereicht werden, ist dieser immer mit der rechten und nicht mit der linken Hand zu servieren. Wein im speziellen Weißwein ist eine nationale Tradition. Jedes Treffen sollte mit small talk begonnen werden, zu direktes Verhandeln wird als abweisend wahrgenommen. Konfrontationen und direkte Kritik sind in Form von Anmerkungen, Verbesserungen und Optionen zu formulieren. Entscheidungen werden selten direkt in Besprechungen oder Treffen getroffen. Alle wichtigen Unterlagen sind im Vorfeld zur Verfügung zu stellen, damit eine intensive Prüfung erfolgen kann. Für das erreichen von Ergebnissen sind in der Regel mehrere Termine einzuplanen. Schnelle Abschlüsse und Zeitdruck sind für Verhandlungen nicht dienlich. Titel und Namenszusätze werden als äußerst wichtig betrachtet und sind auf jeder Visitenkarte zu nennen. Wird eine Person direkt angesprochen reicht die Nennung des Titels aus. Ist kein Titel zu nennen wird die Person mit Senor, Senora oder Senorita plus Nachnamen angesprochen. Im Bereich der nonverbalen Kommunikation gibt es Verschiedenes zu beachten. So bedeutet eine mit gespreizten Finger nach oben zeigende Handfläche, dass derjenige der damit gemeint ist, als dumm betrachtet wird. Des Weiteren gilt es als obszöne Geste, schlägt man die rechte Faust in die linke Handfläche. Das Heben der rechten Faust in Köpfhöhe wird als kommunistischen Gruß angesehen, dieses ist in jedem Fall zu vermeiden. Zu empfehlende Gesprächsthemen sind Familie, Kinder , die frühe Geschichte des Landes und die Osterinseln. Diskussionen über Politik, Menschenrechte und Militärdiktatur sind nicht zu führen.

• Interkulturelles Management

• Kulturdimensionen nach Hofstede

• Expatriates

• Personalbesetzungsstrategie

• USA

• Mexiko

• Chile

Christian Gottswinter, Jahrgang 1966, studierte an der Fachhochschule in Kaiserslautern/Campus Zweibrücken Wirtschaftswissenschaften. Im Zuge verschiedener Forschungsprojekte sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen im Bereich Fabrikplanung und Fabrikbau. Diese Kenntnisse konnte der Autor in zahlreichen Projekten im europäischen Raum weiter ausbauen. Die Herausforderungen im Zuge der Internationalen Projektarbeit weckten das Interesse an der Thematik des Interkulturellen Managements. Die leitende Frage der vorliegenden Studie lautete dabei, wie ein interkulturelles Besetzungskonzept für ausländische Niederlassungen deutscher Unternehmen gestaltet sein könnte. Des Weiteren geht die Arbeit auf das interkulturelle Personalmanagement in der Form ein, dass ein Auswahlverfahren für die Expatriates kurz dargestellt wird.