Die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Wandlungsmanagement in Unternehmen sind eigentlich gut. Ausreichend viele Abhandlungen zu diesem Thema sind vorhanden. Allerdings gestaltet sich die Adaption der theoretischen Erkenntnisse in der Praxis schwieriger als in der Literatur dargestellt. Nur so erklärt sich der derzeitige geringe Wirkungsgrad von Veränderungsprojekten. Dieses Buch verfolgt daher das Ziel, praxisorientierte Handlungsempfehlungen zur Steigerung der Mitarbeiterakzeptanz für Veränderungsprojekte zu generieren. Das beste Konzept oder die beste Idee leistet einer Organisation keinen Mehrwert, wenn in der Organisation selbst keine Akzeptanz für diese Maßnahme besteht. Je nach Ausprägung der Einstellungsakzeptanz und der Verhaltensakzeptanz bilden sich vier Typen von Promotoren oder Opponenten des Wandels. Diese können einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg oder Misserfolg leisten. Das Ziel ist das Erreichen einer freiwilligen Akzeptanz und nicht die geduldete, erzwungene oder negative Akzeptanz für Veränderungsprojekte. Um einen möglichst großen Praxisbezug zu gewährleisten, wurden vier Experteninterviews mit Verantwortlichen des Change-Managements aus großen Unternehmen geführt. Aufbauend auf der allgemeinen Darstellung von Change-Management und Akzeptanz in Kapitel 2, der speziellen Wirkung von Change-Prozessen auf die Mitarbeiterakzeptanz in Kapitel 3 und den Experteninterviews wurde zu elf Themenschwerpunkten eine internetbasierte Umfrage entwickelt. Diese richtete sich an Betroffene, die Change-Projekte als Mitarbeiter erleben. Die Ergebnisse der Evaluation bestätigen die Notwendigkeit von Verbesserungen in der Handhabung von Veränderungsprozessen und die Bedeutung der Mitarbeiterakzeptanz. Kann ein Unternehmen auf die Mitarbeiterakzeptanz für Veränderungen überhaupt einwirken? Ja, es kann! Allerdings muss es deutlich in Vorleistung treten und massiv in das Vertrauen, in Strukturen und in die Durchführung der Veränderung investieren. Dieser Aufwand erscheint gerechtfertigt, da die Untersuchung zeigt, dass eine positive Wirkung auf die Mitarbeiterakzeptanz bei der Durchführung von Veränderungsprojekten besteht. Die Wirkung ist nicht allein durch eine Maßnahme zu erklären, vielmehr sind es viele Faktoren und Rahmenbedingungen, die auf die Akzeptanz der Mitarbeiter wirken. Entscheidet sich ein Unternehmen, im Vorfeld Akzeptanz für die geplanten Veränderungen zu erzeugen, kann der Nachüberzeugungsaufwand oder die Widerstandsbehandlung deutlich reduziert werden. Dieses Buch zeigt Wege auf, die den Wirkungsgrad von Veränderungsprojekten deutlich erhöhen und Organisationen somit besser für die Zukunft zu rüsten.

Textprobe: Kapitel 3.3.3, Promotorenmanagement: Gerade in der Mobilisierungs- und der Umsetzungshase nehmen die operativen Führungskräfte des Wandels, die Promotoren und Multiplikatoren, eine Schlüsselrolle wahr. Dies gibt Anlass, das Promotorenmanagement ein wenig genauer zu betrachten. Bei jedem Veränderungsprojekt gibt es Sponsoren, Promotoren und Katalysatoren, die in verschiedenen Situationen der Veränderung Unterstützung oder ‘Nachhilfe’ leisten. Eberhard Witte definiert einen Promotor wie folgt: Es handelt sich um Personen, ‘... die sich durch aktive intensive Förderung von Innovationsprozessen oder, wie wir es nannten, durch Eingabe von kinetischer Energie auszeichnen. Die Häufigkeit des aktiven Tuns des Bemerktwerdens seitens anderer Personen sind deshalb die Erkennungsmerkmale für jeden Promotor, für den Machtpromotor, für den Fachpromotor und für deren Personalunion.’ Das Promotorenmodell geht vom Einsatz von drei Promotoren aus, um Widerstände gegen die Veränderung durch den arbeitsteiligen Einsatz mehrerer Promotoren zu überwinden. Der Fachpromotor überwindet Widerstände des Nichtwissens, der Machtpromotor geht gegen den Widerstand des Nichtwollens vor und der Prozesspromotor gegen den Widerstand des Nichtdürfens. Der Widerstand äußert sich in zwei unterschiedlichen Spielarten: Zum einen will die destruktive Opposition die Veränderung wenigstens verzögern oder sogar verhindern, dabei werden beliebige Argumente gegeneinander ausgetauscht. Hierdurch entsteht eine Effizienzminderung, da Zeit- und Kostenpläne eventuell nicht eingehalten werden können. Zum anderen beschäftigt sich die konstruktive Opposition ehrgeizig mit der Veränderung der Innovation, dabei konzentriert sie sich meistens auf einen Aspekt und argumentiert offen. Dies kann positiv durch die Beteiligten beurteilt werden. Promotoren sollten die Möglichkeit der Reflexion nutzen und aus den Ergebnissen der Dialoge mit den Beteiligten ihre Fähigkeit zur reflektierten Gestaltung von Veränderungsprozessen stärken. Bei ihrer Rollenwahrnehmung für den Wandel sollten sie dabei drei Fairness- bzw. Gerechtigkeitskriterien im Umgang mit den Beteiligten beachten und so die Unterstützung für den Wandel erhöhen. Zum Ersten: Verteilungsgerechtigkeit – Vorteile und Lasten der Veränderung sollten ausgewogen sein. Zum Zweiten: Verfahrensgerechtigkeit – Gleichbehandlung aller beteiligten Personen und zum Dritten: Interaktionsgerechtigkeit – sie hat den anerkennenden und respektvollen Umgang mit den Beteiligten zum Inhalt. Der Machtpromotor ist diejenige Person, die einen Veränderungsprozess aus hierarchischer Sicht aktiv und intensiv fördert und mögliche Ressourcen in personeller, technischer und finanzieller Hinsicht bereitstellt. Die Funktion ist durch einen hohen formalen Einfluss im Unternehmen gekennzeichnet, um so Willensbarrieren der Beteiligten zu durchbrechen oder eventuell auch Sanktionen gegen Opponenten aussprechen zu können. In der Regel sind Machtpromotoren Mitglieder der Geschäftsführung. Sollten sie der zweiten Führungsebene angehören, ist es unumgänglich, den Schutz und das Vertrauen der obersten Führungsebene zu genießen, um so mögliche Widerstände und Einflussnahmen durch Opponenten zu verhindern. Dieses Vorgehen sollte weniger von Machtausübung, sondern vielmehr von Einflussnahme begleitet werden. Eine weitere wesentliche Funktion ist neben der Führungsmacht die Wahrnehmung und Nutzung der Entscheidungsfindung auf Grund der hierarchischen Stellung. Der definierte Machtpromotor treibt die Veränderungen voran (mit aller ihm zur Verfügung stehenden Kraft), gewährt materielle und immaterielle Hilfe, setzt sich mit Beteiligten auseinander (dies gilt auch für hierarchisch übergeordnete Personen), überbrückt Schwierigkeiten, sieht über Misserfolge hinweg und ermutigt andere zum Weitermachen. Eine starke kommunikative Beziehung wird zu den fachlich Verantwortlichen gepflegt. Wünsche und Beschwerden werden an den Machtpromotor geleitet. Im Ergebnis gibt das Vorhandensein eines Machtpromotors der Organisation die Gewissheit, dass die Veränderung ernst genommen wird. Die Fachpromotoren sind Personen, die Veränderungsprozesse durch objektspezifisches Fachwissen intensiv und aktiv fördern. Dabei ist die hierarchische Funktion unerheblich. Wegen der Neuartigkeit der Veränderungen ist es manchmal nicht möglich, bereits Spezialistenwissen gebildet zu haben. In diesem Fall entwickelt sich der Fachpromotor erst durch einen Wissensvorsprung die Veränderung betreffend. Dabei ist es unerheblich, ob dieser Wissensvorsprung aus der Arbeitsroutine oder einer persönlichen Neigung resultiert. Fachpromotor kann theoretisch jeder Beteiligte werden, allerdings gibt es Einschränkungen. Eine rein ausführende Arbeitskraft oder eine Führungskraft scheiden auf Grund von fehlendem Expertenwissen, Lernfähigkeit und Aufgaben als Generalisten aus. Mit entsprechenden Mindestkenntnissen und Interesse an der Veränderung können Fachpromotoren entstehen. Neben den eigenen Lernprozessen ist es unvermeidbar, dass Fachpromotoren das Fachwissen an Beteiligte weitergeben und so helfen, Fähigkeitsbarrieren zu beseitigen. Der Prozesspromotor nimmt die Funktion des Bindegliedes zwischen den Beteiligten im Veränderungsprozess wahr. Durch seine spezifischen Kenntnisse der Organisation und deren Strukturen begleitet er Veränderungsmaßnahmen und stellt aufgrund seines Wissens Kontakte und Verbindungen zu den Macht- und Fachpromotoren und deren relevanten Umweltbereichen her. Der Prozesspromoter fördert die Veränderung durch seine gezielte Kommunikation und administrative Steuerung. Typischerweise gehört er zum Middle-Management und vermittelt zwischen den Ebenen (Macht- und Fachpromotoren). Dabei nimmt er eine koordinierende Funktion zwischen den Spezialisten ein und prüft gute Ideen auf den strategischen Fit. Die administrative Tätigkeit erstreckt sich auch auf den zielgerichteten Ressourcen- und Informationseinsatz bzw. deren Nutzung sowie die Planung und das Controlling der Veränderungsmaßnahme. Der Beziehungspromoter verfügt über ein ausgezeichnetes persönliches Netzwerk, welches er aktiv nutzt, und versteht sich als Brückenbauer. Er fördert mit seinen unternehmensübergreifenden Kontakten die Kooperation zwischen den Unternehmensteilen oder Unternehmen. Er hilft, die Barrieren Nichts-voneinander-Wissens, Nicht-miteinander-zusammenarbeiten-Könnens, Nicht-miteinander-zusammenarbeiten-Wollens und Nicht-miteinander-zusammenarbeiten-Dürfens zu überwinden. Sein Leistungsbeitrag ist es, Personen zu erreichen, Personen zusammenzubringen, Dialoge mit Personen zu führen und soziale Bindungen zu fördern. Häufig sind die Personen oder Partner Schlüsselakteure, die über kritische Ressourcen verfügen. Die Ähnlichkeiten zwischen Machtpromotoren und Meinungsbildnern/informellen Mitarbeitern sind groß beide haben die Aufgabe, Willensbarrieren zu reduzieren. Jedoch fehlt dem Meinungsbildner/informellen Mitarbeiter die Machtlegitimation, die beim Machtpromoter aufgrund seiner hierarchischen Funktion gegeben ist. Die Legitimation für den Meinungsbildner/informellen Mitarbeiter erfolgt fast ausschließlich durch ihre persönliche Anerkennung des direkten Umfeldes und nicht aufgrund einer Führungsaufgabe. Typischerweise genießen Meinungsbildner/informelle Mitarbeiter ein hohes Vertrauen bei den Beteiligten, da sie sich teilweise auf derselben Hierarchiestufe befinden. Das von Eberhard Witte entwickelte Promotorenmodell hat vielfältige empirische Überprüfungen bestanden und wurde im Laufe der Zeit um einige Aspekte ergänzt. Es eignet sich zur Überwindung von Widerständen und gibt Hinweise, dass das Zusammenspiel der Promotoren dazu führt, keine Lieblingsideen von einzelnen Promotoren zu verfolgen, sondern gemeinschaftlich erfolgsversprechende Vorhaben zu begleiten. Das Promotorenmodell hat sich als sinnvolles Instrument zur Bewältigung von Veränderungssituationen erwiesen wichtig hierbei ist es, dass es sich um ein Rollenmodell handelt und dass diese Rollen in den verschiedenen Phasen durch tatkräftige und möglicherweise sich abwechselnde Persönlichkeiten übernommen werden sollten.

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Andreas Pläge, Diplom-Kaufmann (FH), wurde 1975 in der Nähe von Hannover geboren. Nach seiner Berufsausbildung zum Sparkassenkaufmann arbeitete er in unterschiedlichen Funktionen in einer Sparkasse. Seit 2000 ist er als Kundenberater im gewerblichen Kreditgeschäft tätig. Parallel zu dieser Tätigkeit hat er das Studium zum Bankbetriebswirt und diplomierten Bankbetriebswirt an der Frankfurt School of Finance & Management absolviert. Den Aufbaustudiengang Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Harz schloss er im Sommer 2010 erfolgreich ab.