Durch das Fehlen einer einheitlichen Führungslehre wurden im Laufe der Jahre verschiedenste theoretisch-konzeptionelle Ansätze und Sichtweisen zur Personalführung entwickelt und veröffentlicht. Diese fußen auf empirischen Erhebungen, Theorien oder Erfahrungen aus der Praxis. Die Führungsforschung setzt sich mit diversen Fragestellungen auseinander. Aktuell beschäftigt sich die Forschung vor allem mit dem Einfluss der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auf den Erfolg sowie mit den Auswirkungen des Systems, in dem Beide agieren. Für die Führungskräfte der Praxis hingegen scheint immer noch von größter Bedeutung zu sein, welchen Einfluss ihr eigenes Verhalten auf den Führungserfolg hat. Heutzutage scheint sich die Erkenntnis durchgesetzt zu haben, dass die ökonomischen Ziele von Unternehmen unter Missachtung der Mitarbeiterbedürfnisse schwer zu erreichen sind. Der Wandel der Gesellschaft hin zu einer Wissensgesellschaft, in der die Kreativität und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil wird, unterstreicht die Bedeutung ihrer Beachtung. Die Bedürfnisse und Präferenzen von Beschäftigten unterliegen jedoch einem ständigen Wandel. Durch den Einfluss gesellschaftlicher und historischer Entwicklungen auf den Charakter und die Ansichten von Menschen hat jede neue Generation von Mitarbeitern unterschiedliche Bedürfnisse und Präferenzen. Letztere haben einerseits Einfluss auf das eigene Verhalten, andererseits auf die Wahrnehmung des Verhaltens anderer. Im Zentrum des Interesses der Praxis stehen immer häufiger die neuen Generationen von Mitarbeitern. Ob als Generation Y, Millenials oder Nexters beschrieben, die derzeit in die Unternehmen einziehenden Generationen, die in dieser Publikation als Generation Y und Z bezeichnet werden, scheinen Unternehmen und Führungskräfte vor neue Herausforderungen zu stellen. Was ihnen vorauseilt, ist ihr Ruf, Bestehendes zu hinterfragen. Sie scheinen nicht bereit, die bisherigen Verhältnisse unkommentiert hinzunehmen. Hinsichtlich des Führungsverhaltens der Führungskraft stellt sich daher die Frage, ob die veröffentlichten Personalführungsansätze, die sich mit dieser Art der Beeinflussung beschäftigen, auch vor dem Hintergrund der veränderten Mitarbeiterpräferenzen und deren Bedeutung für den Führungserfolg noch erfolgsversprechend sind.

Textprobe: Kapitel 3., Auswirkungen veränderter Präferenzen auf die Personalführung: 3.1., Generationen weisen unterschiedliche Präferenzen auf: Unter einer Generation von Mitarbeitern verstehen Bruch, Kunze und Böhm eine Alterskohorte, welche ‘die Geburtsperiode sowie prägende gesellschaftliche und historische Ereignisse in den entscheidenden persönlichen Entwicklungsstufen, der Kindheit, Jugend und jungen Erwachsenenzeit, miteinander teilt.’ Dieses Verständnis geht vor allem auf die Erkenntnisse des Soziologen Karl Mannheim zurück. Dieser unterstellte bereits 1928, dass gesellschaftliche Erlebnisse einen erheblichen Einfluss auf die Prägung von Generationen haben. Daher geht auch Oertel davon aus, dass Menschen verschiedener Altersgruppen bzw. Generationen individuelle Eigenschaften, Werte und Präferenzen aufweisen. Da sich die gemeinsamen Erlebnisse der Generationen unterscheiden, ist davon auszugehen, dass jede Generation auch ihre eigenen Sichtweisen, Eigenschaften und Präferenzen besitzt. Diese Annahme ist Grundlage für die weitere Bearbeitung im Rahmen dieser Veröffentlichung. 3.2., Probleme der Unterscheidung von Präferenzen nach Generationen: Wie bereits in Kapitel 3.1 festgestellt wurde, unterscheiden sich Generationen vor allem durch ihre Geburtsjahrgänge. Gemeinsame Geburtsjahrgänge führen zu ähnlichen Erlebnissen und Einflüssen während der formativen Phase und somit zu einer ähnlichen Prägung der Menschen. Die Differenzierung von Mitarbeitern nach Generationen weist jedoch Probleme auf. Auch wenn die Unterscheidung nach Geburtsjahrgängen erfolgt, gibt es immer wieder Vertreter der Generationen die nicht in den ausgewiesenen Jahrgängen geboren sind, aber trotzdem die gleichen Eigenschaften und Präferenzen aufweisen. Wiederum gibt es in bestimmten Alterskohorten solche Mitarbeiter, die auf Grund ihrer Eigenschaften eigentlich anderen Generationen zuzuordnen wären. Allgemeingültige Definitionen und Abgrenzungen der bekannten Generationen sind bisher nicht gegeben. Grund dafür ist, dass die Forschung zu Generationen-Zusammenhängen stärker von populärwissenschaftlicher Literatur geprägt ist, als von solcher, die versucht Generationen auf Grundlage empirischer Befunde zu unterscheiden. So werden in der Literatur teilweise gleichartige Generationen unter unterschiedlichen Bezeichnungen erfasst. Ein weiteres Problem bei der Arbeit mit Generationen ist die Stereotypisierung. Dies bedeutet, dass auf Grund der Komplexität eine Verallgemeinerung der Bedürfnisse und Sichtweisen stattfindet. Die Individualität des Menschen wird ausgeblendet und seine Eigenschaften werden auf die mit der Generation verbundenen reduziert. Fest steht jedoch, dass jeder Mensch individuell ist und seine persönlichen Stärken, Schwächen, Sichtweisen und Prägungen besitzt. Diese können teilweise stark von den der Generation zugeschriebenen Eigenschaften abweichen. Die Kategorisierung nach Generationen dient der Reduzierung von Komplexität, sie nimmt dadurch jedoch die Möglichkeit, individuelles Verhalten von Menschen zu verstehen. Für die weitere Analyse in diesem Buch ist es trotzdem sinnvoll, an der Unterscheidung von Mitarbeiterpräferenzen nach Generationen festzuhalten. Dafür spricht vor allem, dass es unmöglich ist, die Eigenschaften und Präferenzen jedes einzelnen Menschen bei der Überprüfung von komplexitätsreduzierten Personalführungsansätzen zu berücksichtigen. Hinzu kommt, dass viele andere Publikationen zum Thema Personalmanagement ebenfalls auf die Unterscheidung nach Generationen zurückgreifen. Insofern wird eine gewisse Vergleichbarkeit mit anderen Arbeiten hergestellt.

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Stefan Frankowski wurde 1986 in Bremen geboren. Sein nebenberufliches Studium zum Bachelor of Arts in der Fachrichtung Business Administration konnte er im Juli 2013 erfolgreich abschließen. Während seiner Tätigkeit als Personalreferent in einem großen deutschen Logistikkonzern konnte er bereits in jungen Jahren einen umfassenden Einblick in den Bereich der Personalführung in deutschen Unternehmen erhalten. Die unterschiedlichen Auffassungen einzelner Generation im Hinblick auf die Führung durch die Person der Führungskraft brachten ihn dazu, sich mit dem Themenbereich der Personalführung von Generationen zu befassen.