Der demographische Wandel führt zu einer Umstrukturierung des Arbeitsmarktes, welche wiederum Probleme (z.B. einen Mangel an jungen Fachkräften) für Unternehmen mit sich bringt. Diese Probleme werden anhand von Beispielen aufgezeigt. Der Autor erarbeitet ein Attraktivitätsmodell, um zu erklären, welche Faktoren kritisch auf junge Fachkräfte, Akademieabsolventen oder High Potentials bei der Wahl eines Unternehmens einwirken. Zudem findet er Lösungen in den Bereichen des Personalmarketings (durch Employer Branding) und des nachhaltigen Managements von Ressourcen. Im Rahmen einer abwägenden Gegenüberstellung, kommt der Autor zu der Erkenntnis, dass das Employer Branding zwar zur Problemlösung genutzt werden kann, jedoch nur die Symptome und nicht die Ursache bearbeitet. Die Methoden des Employer Brandings müssen demnach durch nachhaltige Maßnahmen ergänzt werden. Jetzt-für-Jetzt-Entscheidungen werden um Jetzt-für-Dann-Entscheidungen ergänzt, um auch in Zukunft aus einem sich regenerierenden Ressourcenpool schöpfen zu können.

Textprobe: Kapitel 3, Problemidentifikation: Probleme bei der Sicherung und dem Erhalt von Humanressourcen in Unternehmen können an verschiedenen Punkten auftreten. Hier kann zwischen Problemen bei der Betrachtung des Unternehmens, sowie Problemen bei der Betrachtung des Arbeitsmarktes als Ressourcenquelle unterschieden werden. Kapitel 3 widmet sich der Problemidentifikation in diesen beiden Teilaspekten. 3.1, Problemidentifikation am Arbeitsmarkt als Ressourcenquelle: Wird der Arbeitsmarkt als Ressourcenquelle betrachtet, so liegen die Probleme im Zusammenhang mit dem Zufluss und Erhalt von Humanressourcen deutlich sichtbar auf der Hand. Durch den demographischen Wandel bedingt, wird das Erwerbspersonenpotenzial auf Dauer deutlich sinken. Gründe hierfür sind die Rückgänge der Geburtenzahlen, die Unproduktivität des deutschen Hochschulsystems und andere Faktoren. Es wird ein starker Fachkräftemangel oberhalb des Facharbeiterniveaus prognostiziert (vgl. Kapitel 1). Die Ressource ‘Qualifizierter Mitarbeiter’ wird demnach zunehmend knapper, die Quelle unterliegt Erschöpfungsprozessen. Hier muss bei der Problemlösung angesetzt werden. Maßnahmen zum Entgegenwirken eben dieser Erschöpfungsprozesse können zur Lösung dienen, um Unternehmen einen langfristigen und ausreichenden Zugang zur Ressource Humankapital zu ermöglichen. 3.2, Problemidentifikation im Unternehmen als Arbeitgeber: Probleme bei der Sicherung von Humanressourcen (insbesondere von Fachkräften) und bei deren Erhalt können in vielen verschiedenen Teilaspekten einer Unternehmung identifiziert werden. Hier stellt sich die Frage, wie und wo sich diese Probleme identifizieren lassen und vor allem, welche Probleme und Aspekte als besonders wichtig zu kennzeichnen sind. Wo sollte mit der Suche begonnen werden? Um diese Fragen zu klären, muss zunächst ein Rahmen zur Untersuchung geschaffen werden. Hierzu kann eine nähere Betrachtung des Zuflusses von Humanressourcen und seiner Einflussfaktoren dienen. Bevor eine Humanressource, in Form eines Arbeitnehmers, dem Unternehmen zufließt, findet eine Präferenzbildung des potentiellen Arbeitnehmers bezüglich der Arbeitgeberwahl statt. Dieser Umstand ist insoweit als Kernpunkt des Zuflusses anzusehen, als dass eine Präferenz für die Unternehmung als potentieller Arbeitgeber eine Zusammenarbeit erst ermöglicht. SÜß beschreibt in diesem Zusammenhang ein Drei-Phasen-Modell. Phase 1 kann als Vorphase betrachtet werden. Sie beginnt vor dem ersten Aktivsein bei der Arbeitsplatzwahl. Der potentielle Arbeitnehmer nimmt schon während seiner Schul- und/oder Studienzeit Unternehmen auf verschiedene Arten wahr. Dies kann beispielsweise durch Werbung oder Medienpräsenz geschehen. Es liegt zu diesem Zeitpunkt noch keine konkrete Bewerbungsabsicht vor. Daher ist diese Phase von einer geringen Beteiligung geprägt. Es kristallisiert sich hier bereits ein vorprägendes Image für die nachfolgenden Phasen heraus. In der zweiten Phase ist der potentielle Arbeitnehmer bereits stellensuchend. Er steht kurz vor dem Eintritt ins Berufsleben und sammelt Informationen, um seine Informationsdefizite bezüglich potentieller Arbeitgeber abzubauen und beurteilt im Anschluss die Tauglichkeit des Unternehmens als möglichem Arbeitgeber. Das vorgeprägte Image wird in diesem Rahmen konkretisiert. An dieser Stelle muss deutlich gemacht werden, dass Unternehmen mit einem negativ vorgeprägten Image aus Phase 1 schon vor der Stellensuche oftmals als unattraktiver Arbeitgeber ausscheiden. Phase 2 ist demnach durch eine erste aktive Beteiligung des potentiellen Arbeitnehmers gekennzeichnet. In der dritten Phase kommt es zu einem ersten Kontakt zwischen dem Stellensuchenden und dem potentiellen Arbeitgeber (beispielsweise Vorstellungsgespräch). Im Rahmen dieses Zusammentreffens werden die zuvor gesammelten Informationen mit dem hier gewonnenen Eindruck verglichen. Es bildet sich ein relativ deutliches Arbeitgeberimage zur Entscheidungsfindung heraus. Diese letzte Phase ist durch einen hohen Grad der Beteiligung des potentiellen Arbeitnehmers gekennzeichnet. Wird dieser Verlauf betrachtet, so wird schnell ersichtlich, dass das Arbeitgeberimage eine große Bedeutung im Zusammenhang mit der Arbeitgeberwahl aus Sicht des Arbeitnehmers besitzt. Hiervon kann demnach der Zufluss von Humankapital abhängen. Unter dem Arbeitgeberimage kann die ‘Wahrnehmung eines Unternehmens, bezogen auf die Ausprägung derjenigen Merkmale, in denen sich seine Attraktivität als potentieller Arbeitgeber widerspiegelt’, verstanden werden. Dieses Image wird vom Unternehmensimage, vom Branchen- und Produktimage und dem Personalmanagement beeinflusst. EISELE und BAHNER ergänzen diese Einflussfaktoren um die Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur, in welcher sich Werte, Normen und Regeln des Unternehmens wiederspiegeln, wirkt wiederum stark auf das Arbeitsklima des Unternehmens. Die Kultur beeinflusst in diesem Zusammenhang den Umgang, das Auftreten und Benehmen der Mitarbeiter und Führungskräfte untereinander. Es lässt sich nun ein Bild der Zusammenhänge als Grundlage zur Identifikation von Problemen im Rahmen des langfristigen Zuflusses und Erhalt von Humanressourcen erzeugen.

• Human Resource Management

• Nachhaltigkeit

• Personalmanagement

• Employer Branding

• Fachkräftemangel

Der Autor kam erstmals im Rahmen eines Praktikums mit der Thematik des demographischen Wandels und seinen Auswirkungen auf die Arbeitsmarktstruktur in Berührung, da die Personalpolitik des Unternehmens nicht entsprechend angepasst war und dadurch Probleme entstanden. Von diesen Zuständen inspiriert, begann für den Autor die Suche nach nachhaltigen Problemlösungen, deren Ergebnisse er in seiner Diplomarbeit dokumentierte.