In Zeiten eines Fach- und Führungskräftemangels kommt der Marke Unternehmen und einem modernen human capital management immer größere Bedeutung zu. Um sich glaubhaft als attraktiver Arbeitgeber positionieren zu können, müssen Unternehmen heute wissen, wie Mitarbeiter und Bewerber das Unternehmen wahrnehmen und sich dieser Herausforderung stellen. Dies gilt insbesondere für kleinere und mittlere Unternehmen, welche beim Thema Employer Branding einen gesonderten Stellenwert besitzen. Ziel der vorliegenden Studie ist es, die Notwendigkeit von Employer Branding im Rahmen des Fach- und Führungskräftemangels aufzuzeigen und eine mögliche prozessuale Struktur für die Umsetzung eines erfolgreichen Employer Brandings im Rahmen strategischer Überlegungen aus der Sicht von KMU vorzustellen. Nach einer Einführung wird die Situation auf dem deutschen Arbeitsmarkt für Fach- und Führungskräfte für kleine und mittelständische Unternehmen beschrieben. Dabei wird auf die zukünftige Bedarfsstruktur unter Berücksichtigung der demografischen Entwicklung eingegangen. Im Anschluss wird das Thema Employer Branding aus der theoretischen Perspektive heraus untersucht. Hierbei werden die theoretischen Grundlagen herausgestellt und Employer Branding als Konzept des strategischen Personalmarketings dargestellt. Das darauf folgende Kapitel widmet sich dem Ablauf eines Employer Branding Prozesses, wobei ein Phasenschema mit den Komponenten Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle Anwendung findet. Zudem wird die organisatorische Einbindung des Employer Branding in einer Unternehmung dargestellt. Danach werden die Chancen und Risiken einer Employer Branding Strategie, unter Berücksichtigung der zur Nutzung der Chancen verbundenen Erfolgsfaktoren, dargestellt. Im abschließenden Kapitel werden die inhaltlichen Untersuchungen der Studie zusammengefasst und der anfänglichen Fragestellung aus der Zielsetzung gegenübergestellt. Innerhalb der strategischen Überlegungen werden neben der theoretischen Analyse und der prozessualen Vorgehensweise Experten-Interviews einbezogen.

Textprobe: Kapitel 4.1.6.1, Definition der Leistungspolitik: Im Bereich der Leistungspolitik entscheidet das Unternehmen, welche personalpolitischen Leistungen der jeweiligen Zielgruppe angeboten werden sollen und die Art und Weise des Angebots. Die Leistungen umfassen dann den Grundnutzen der Employer Brand und die zuvor formulierte Qualität. Dem Personalmanagement stehen innerhalb des Unternehmens unterschiedliche Personalfunktionen zur Verfügung, die zur Erreichung der Arbeitgeberattraktivität beitragen können. Die leistungspolitische Gestaltung beinhaltet dabei sowohl personalpolitische, als auch managementorientierte Konzepte und Instrumente. Folgende Themen bilden die zentralen instrumentenbezogenen Gestaltungsfelder in der Personalpolitik, die bei der Ausgestaltung und Prägung der Employer Brand zu berücksichtigen sind: Gehalts- und Arbeitsflexibilität, Gleichstellung, Ausbildung und Traineeprogramme, Gesundheitsmanagement, Mitbestimmung, Volunteering, Personalbestandsentwicklung, Wissensmanagement, Weiterbildung, Commitment, Arbeitsumfeld, Retentionmanagement. Für die Auswahl der leistungspolitischen Konzepte und Instrumente, die für den akademischen Nachwuchs attraktiv sind, können Arbeitgeberstudien hilfreich sein. Die Leistungskompetenzen und -qualitäten lassen sich in zwei Kategorien einteilen, zum einen in die (weichen und harten) Hygienefaktoren und zum anderen in die (weichen und harten) Motivatoren. Hygienefaktoren wirken hierbei auf das Ausmaß der Unzufriedenheit ein und Motivatoren tragen konkret zur Leistungssteigerung bei. Ein gutes Betriebsklima zählt zu den weichen Hygienefaktoren und zählt bei der Zielgruppe zu den wichtigsten Präferenzfaktoren. Sowohl Unternehmens- als auch Personalleitung können gemeinsame Werte für eine kollegiale Zusammenarbeit und Führungsleitsätze definieren und damit die Unternehmens- und Führungskultur positiv beeinflussen. Die Stimmung unter den Mitarbeitern und Spaß bei der Arbeit sind häufig ein ausschlaggebender Faktor, ein so genanntes K.O.-Kriterium bei der Entscheidung für den künftigen Arbeitgeber. Auch das Thema Work-Life-Balance ist ein weicher Hygienefaktor, der in der letzten Zeit an Bedeutung und Aktualität gewonnen hat. Mitarbeiter wünschen sich eine Balance zwischen Berufs- und Privatleben und benötigen dazu die Hilfe der Unternehmen, z.B. in Form von flexiblen Arbeitszeiten, Kinderbetreuung und Freizeit-, Kultur- sowie Sportangeboten. Den harten Hygienefaktoren ist die Gehaltsentwicklung zuzuordnen. Eine angemessene Gehaltspolitik spielt eine wichtige Rolle bei der Arbeitgeberwahl, jedoch zählt der Faktor Geld nicht zu den Motivatoren, sondern dient der Abwendung von Unzufriedenheit. Bei leistungsorientierten Fach- und Führungskräften empfiehlt sich die Vereinbarung einer zusätzlichen variablen Entgelt-Komponente. Auch der Wunsch nach einem sicheren Arbeitsplatz gehört zu den harten Hygienefaktoren und nimmt in konjunkturellen Krisenzeiten zu. Auch hier können Unternehmensführung und Personalmanagement die Arbeitgeberattraktivität beeinflussen, indem Umsatzschwankungen keinen direkten Stellenabbau zur Folge haben, sondern beispielsweise situationsbedingte Arbeitszeitanpassungen die Arbeitsplatzsicherheit erhöhen. Der Gestaltung der Arbeitsaufgabe ist eine besondere Beachtung zu widmen. Sie steht im Zentrum der weichen Motivatoren und beinhaltet u.a. die Herausforderungsstufe, den Abwechslungsreichtum und den Grad der Eigenverantwortung. Aufgabe der Unternehmens- und Personalleitung ist diesbezüglich die angemessene Motivation der akademischen Nachwuchskräfte. Die Weiterbildung ist Teil der harten Motivatoren und seit längerem ein wichtiger Präferenzfaktor beim akademischen Nachwuchs. Aufgrund dessen ist ein umfassendes Weiterbildungsangebot der Unternehmen unverzichtbar. Die einzelnen Angebote sollten sich dabei nach den unterschiedlichen Anforderungsprofilen richten und auf die benötigten Fach- und Führungsmethoden sowie Sozialkompetenzen der Mitarbeiter abgestimmt sein. Rechnergestützte Lernprogramme (E-Learning) bieten den Mitarbeitern z.B. zusätzlich eine zeitliche und räumliche Unabhängigkeit bei der Fortbildung. Im Kontext zur Weiterbildung hat für die qualifizierten Arbeitskräfte auch das Aufzeigen der Karrierechancen eine hohe Relevanz bei der Arbeitgeberwahl.

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Yvonne Buckesfeld, Jahrgang 1974. Nach ihrer Berufsausbildung als Verlagskauffrau in einem großen Fachverlag für Steuer- und Wirtschaftsrecht, entschied sich die Autorin, ihre fachlichen Qualifikationen im Bereich der Wirtschaftswissenschaft durch ein berufsbegleitendes Studium weiter auszubauen. Das Diplomstudium der Wirtschaftswissenschaften an der Fachhochschule für Oekonomie & Management in Marl schloss sie im Jahre 2009 erfolgreich ab. Während des Studiums sammelte die Autorin umfassende praktische Erfahrungen in der Verlagsbranche. Aufgrund ihrer Berufserfahrung in einem mittelständischen Unternehmen entwickelte sie in dieser Zeit bereits ein besonderes Interesse am Thema Employer Branding.