Unternehmen sind aufgrund des veränderten Mediennutzungsverhaltens und dem Mangel an Fachkräften gefordert, die klassischen Wege in der Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern zu ergänzen. Viele Unternehmen sind bereits im Internet mit einer Homepage oder einer Karriereseite vertreten. Auch im Bereich der Social Media wagen sich einige Unternehmen auf ein Terrain, welches sowohl Chancen als auch Risiken birgt. Aus den Grundlagen zum Employer Branding werden in der Studie Erfolgsfaktoren abgeleitet, deren Beachtung den Aufbau und die Führung eines erfolgreichen Employer Brand unterstützen. Eine vergleichende Unternehmensanalyse soll hierbei die ermittelten Erfolgsfaktoren veranschaulichen und anhand festgelegter Kriterien überprüfen. Dadurch wird die Frage beantwortet, welche Erfolgsfaktoren man für ein gelungenes Employer Branding identifizieren kann, die auch im Bereich der Social Media berücksichtigt werden können. Anhand konkreter Beispiele aus der Praxis wird gezeigt, welche Verbesserungspotenziale es noch auszuschöpfen gilt. Eines der berühmtesten Zitate des Kommunikationswissenschaftlers Paul Watzlawick lautet: ‚Man kann nicht nicht kommunizieren’. Entscheidet sich ein Unternehmen gegen den Social Media Einsatz, um in direkten Kontakt mit der Zielgruppe zu treten, überlässt es die Meinungsbildung Dritten.

Textprobe: Kapitel 2.1.2, Funktionen der Employer Brand: Die Funktionen der Arbeitgebermarke können sowohl aus Sicht des Arbeitgebers als auch aus der Sicht der Arbeitnehmer und potenziellen Bewerber betrachtet werden. Die Funktionen die bei einer Produktmarke zum Tragen kommen, werden hier, sofern möglich, auf die Employer Brand übertragen. Übereinstimmung dieser Herangehensweise findet sich auch bei Petkovic 2008, Andratschke et al. 2009 und Wiese 2005. Aus Sicht des Arbeitgebers ist die Präferenzbildung bei der jeweiligen Zielgruppe eine der primären Funktionen einer Marke (vgl. Esch 2007, S.9), die man auch auf die Arbeitgebermarke übertragen kann. ‘(…) Präferenzen (…) gelten als das Ergebnis eines wohlabgewogenen Entscheidungs- und Bewertungsprozesses unter hinreichender Information, das zumindest über einen gewissen Zeitraum Bestand hat.’ (Piekenbrock, D. 2010). Am externen Arbeitsmarkt soll eine Positionierung als ’Employer of Choice’ erfolgen und damit die erste Wahl als Wunscharbeitgeber für potentielle Bewerber erreicht werden (vgl. Zaugg, R. 2002, S.14). Auch für Petkovic ist der Status eines ‘First-Choice-Arbeitgebers’ das finale Ziel des Arbeitgeberbranding um beispielsweise eine adäquate Stellenbesetzung im Unternehmen zu gewährleisten (vgl. Petkovic 2008, S.61). Im klassischen Marketing gilt die Bindungsbemühung der Marierung den Kunden. Die Employer Brand erfüllt auch eine Bindungsfunktion für bestehende Mitarbeiter des Unternehmens und fördert dadurch auch eine erhöhte Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber. In diesem Fall wird die Präferenz nicht als Neuwahl interpretiert, sondern als Bestätigung für den Mitarbeiter, dass er sich für den richtigen Arbeitgeber entschieden hat (vgl. Petkovic 2008, S.61 & Weis/Huber 2000, S.37ff). Für den Arbeitgeber erfüllt die Employer Brand auch die grundsätzliche Markenfunktion Kosten zu sparen (vgl. Wiese 2005, S.28). Denn je zufriedener die Mitarbeiter sind, umso besser können sie an das Unternehmen gebunden werden, wodurch sowohl die Kosten der Personalbeschaffung sinken, als auch die Kosten die in Zusammenhang mit der Mitarbeiterfluktuation und dem Krankenstand stehen (vgl. Barrow /Mosley 2006, S.114 & Petkovic 2008, S.61). Man kann hier eine Erkenntnis aus der Absatzwirtschaft zur Kundenorientierung übertragen und schließen, dass es in vielen Fällen günstiger ist einen bestehenden Mitarbeiter zu halten als einen neuen Mitarbeiter zu gewinnen (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S.16). Eine weitere Funktion der Employer Brand kann wie im allgemeinen Markenmanagement in der Differenzierung vom Wettbewerb gesehen werden (vgl. Esch 2007, S.24). In vielen Großunternehmen ähneln sich die Leistungen die potenziellen und bestehenden Mitarbeitern angeboten werden sehr stark, insbesondere hinsichtlich Entwicklungs- und Weiterbildungsangeboten, Arbeitszeiten und Work-Life-Balance Angeboten. Indem es gelingt sich als Arbeitgeber im Vergleich zum Wettbewerb abzusetzen, kann eine starke Employer Brand aufgebaut werden (vgl. Petkovic 2008, S.62f). Der Differenzierung von anderen Arbeitgebern dient insbesondere die Emotionalisierung. Diese wirkt über die als austauschbar wahrgenommenen Leistungen eines Arbeitgebers hinweg (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2008, S.112 & Koppelmann 2001, S.498). Die Arbeitgebermarke wird emotional aufgeladen wodurch die Sympathie und Zufriedenheit bei aktuellen und potenziellen Mitarbeitern steigt (vgl. Petkovic 2008, S.63). Auch Biel weist auf eine erhöhte Loyalität der Verbraucher hin, wenn neben funktionalen Bedürfnissen auch emotionale befriedigt werden (vgl. Biel 2000, S.68). Auch für die bestehenden Mitarbeiter und potenziellen Bewerber bietet die Employer Brand einen Mehrwert, der ebenfalls von den allgemeinen Markenfunktionen abgeleitet werden kann. Diese Funktionen werden jedoch von der Zielgruppe weniger oder gar nicht bewusst wahrgenommen. Bei der Suche nach einem Arbeitgeber verschafft die Employer Brand Orientierung und vereinfacht das Entscheidungsverhalten. Aus einer Fülle an Informationen am Arbeitsmarkt hat der ‘Employer of Choice’ für potenzielle Bewerber einen erhöhten Wiedererkennungswert, da die Arbeitgebermarke für ein Bündel an emotionalen und funktionalen Attributen steht. Die potenziellen Bewerber müssen nicht alle Informationen einzeln analysieren, wodurch der Such- und Auswahlprozess effizienter ist (vgl. Biel 2000, S.69 & Koppelmann 2001, S.498). Die Employer Brand erfüllt des Weiteren auch eine Vertrauensfunktion: Starke Marken stehen für eine Qualitätsgarantie. Das gilt auch für Arbeitgebermarken, da man beispielsweise als potenzieller Bewerber bei diesem Arbeitgeber davon ausgehen kann, dass er hält was er verspricht und das Risiko enttäuscht zu werden geringer ausfällt (vgl. Biel 2000, S.69 & Esch 2007, S.23f). Die Wahl eines Arbeitgebers ist ein entscheidender Schritt, weil man in der Regel die meiste Zeit seines Lebens in der Arbeit verbringt und sich erst nach einer Weile herausstellt, ob sich das Unternehmen als Arbeitgeber bewährt hat. Die Identifikation bestehender und potenzieller Mitarbeiter mit dem Unternehmen, vollzieht sich unter anderem auch über eine starke Arbeitgebermarke. Eine anerkannte Arbeitgebermarke kann auch eine image- oder prestigebildende Wirkung ausüben - wie beispielsweise Produktmarken (vgl. Sandler 1989, S.328). Das Arbeiten bei einem Top-Arbeitgeber kann auch in der Bezugsgruppe der Arbeitnehmer positiv bewertet werden. Darüber hinaus ermöglicht die Employer Brand auch den ideellen Nutzen der Selbstdarstellung, indem die Arbeitnehmer die Möglichkeit haben sich zu differenzieren und damit eigene Wertvorstellungen zu betonen (vgl. Biel 2000, S.69 & Esch 2007, S.23). Die Funktionen der Employer Brand werden vom Management aktiv eingesetzt und durch das so genannte Employer Branding der Zielgruppe vermittelt. 2.2, Employer Branding: Folgend wird das Employer Branding umfassend behandelt. Nach der Begriffsdefinition und der Zielsetzung des Employer Brandings wird es von verwandten Begriffen abgegrenzt und in den Unternehmenskontext eingeordnet. Anschließend werden die Wirkungs- bzw. Handlungsfelder des Employer Brandings verdeutlicht, wodurch auch der Zusammenhang zu den Markenfunktionen der Employer Brand hervorgehoben wird. 2.2.1, Begriffsdefinition und Zielsetzung: Unter ‘Branding’ können alle Maßnahmen verstanden werden die dazu beitragen ein Angebot so zu gestalten, dass es sich von gleichartigen Angeboten abhebt und einer bestimmten Marke eindeutig zugeordnet werden kann (vgl. Esch/Langner 2005, S.477). Das Employer Branding konnte erst ab 2006 durch die Deutsche Employer Branding Akademie maßgeblich im deutschsprachigen Raum etabliert werden, als ‘(…) die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des Employer Brandings ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptierende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis sowie Markenwert’ (DEBA 2008). Trost betrachtet Employer Branding ebenfalls als ein Konzept welches auf die Positionierung und Kommunikation eines Unternehmens als attraktiven Arbeitgeber abzielt. Ein Unternehmen entwickelt sich zu einem attraktiven Arbeitgeber durch die Art und Weise der Mitarbeiterführung, der Führungskultur und der äußeren Rahmenbedingungen. Dabei werden Ansätze der Markenbildung und des strategischen Managements eingesetzt, um neue Mitarbeiter zu gewinnen (vgl. Trost 2009, S.13). Schuhmacher und Geschwill betonen ebenfalls den strategischen Charakter des Employer Brandings und dessen Verwurzelung in Konzepten des Marketings und der Markenbildung (vgl. Schuhmacher/Geschwill 2009, S.39).

• Employer Branding

• Social Media

• Erfolgsfaktoren

• Unternehmensanalyse