Die Leitung spielt in der Konfliktbewältigung von Teams eine entscheidende Rolle, da sie durch ihr Verhalten entscheidenden Einfluss darauf hat, wie Konflikte innerhalb eines Teams ausgetragen werden. Die Teamleitung hat einen großen Einfluss auf die Teamarbeit, insbesondere wenn sie auch die Rolle eines Teammitglieds innehat (teamintegrierte Leitung). Gelungene Teamarbeit ist vor allem in der sozialen Arbeit in hohem Maße von Bedeutung, da sie einen hohen Einfluss auf die Qualität der Arbeit hat: Eine gelungene Teamarbeit kommt sowohl Klienten als auch den sozialen Organisationen zugute. Besonders in der sozialen Arbeit haben Teamleiter im unteren Management eine Position zwischen den Stühlen . Sie sind Teammitglied, aber auch Teamleitung in einer Person. Dies kann zu Konflikten führen, da die Leitung selber aufgrund ihrer Position und Rolle Konfliktpotential besitzen kann. In der Rolle als teamintegrierte Leitung werden Vorgesetzte mit unterschiedlichen, oft widersprüchlichen Erwartungen der oberen und unteren Hierarchieebene konfrontiert. Hier kann die Leitung in einen inneren Konflikt geraten. In diesem Buch werden zwei Aspekte untersucht: Einerseits werden die ganz allgemeinen Anforderungen an eine Leitungskraft beleuchtet und weiterhin wird die besondere Rolle einer teamintegrierten Leitung und die resultierenden Konflikte einer so genannten Sandwichposition diskutiert. Darüber hinaus wird die Frage geklärt, wie sich Leitungskräfte generell im Rahmen eines Konfliktmanagements verhalten können und was eine teamintegrierte Leitung beachten muss, um nicht zum Spielball der verschiedenen Erwartungen der nächst höheren Hierarchieebene und der Geleiteten zu werden. Dieses Buch geht der Frage nach, wie die teamintegrierte Leitung Konflikte erkennen, konstruktiv lösen oder auch verhindern kann. In Bezug auf den Punkt Leitung betrachtet dieses Buch vor allem die Führungsaufgaben einer Teamleitung, die mit dem Konzept der Teamarbeit verbunden sind.

Textprobe: Kapitel 2.2, Teamleitung: Die Führungsrolle kann sehr unterschiedlich wahrgenommen werden: Die Leitung steht zum Einen außerhalb des Teams und zum Anderen als Teamsprecher oder teamintegrierte Leitung innerhalb des Teams. Nach Haug (2003: 100) befindet sich die Teamleitung im Spannungsfeld zwischen Führungskräftekreis und Mitarbeiterschaft. Gemäß dem schon beschriebenen Modell von Löhner (2005: 29 ff.) findet Führung auf verschiedenen Hierarchieebenen statt. Schneck (2000: 603) nimmt die Abgrenzung zur Leitung aus institutioneller Sicht vor und siedelt die Leitung auf mittlerer oder unterer Managementebene an. Die Leitung ist demnach eher auf der Umsetzungsebene einer Organisation zu finden, d.h. sie muss die Vorgaben der höheren strategischen Ebene umsetzen. Wie in Kapitel 1 erläutert, handelt es sich bei einem Team um eine sich selbst steuernde und sich selbst organisierende Einheit. Organisationen, die nach diesem Konzept arbeiten, bezeichnet Haug (2003: 103) als Teamorganisationen. Auf der Grundlage dieser Definition ist der Begriff ‘Teamleitung’ nicht angemessen und ein Widerspruch in sich. Doch wie schon beschrieben entsteht ein ‘echtes’ Team nicht sofort bei der offiziellen Bildung, sondern muss sich erst zu einer sich selbst steuernden und sich selbst organisierenden Einheit entwickeln. Damit ein Team dieses Ziel erreichen kann, ist eine Person wichtig, die den Teamentwicklungsprozess begleitet. Diese Person werde ich im Folgenden als ‘Teamleitung’ bezeichnen. Für die Teamleitung ergeben sich nach Haug (2003: 102) acht wichtige Funktionen: 1. Repräsentieren, 2.Integrieren, 3. Organisieren, 4. Koordinieren, 5. Kommunizieren, 6. Moderieren, 7. Balancieren, 8. Motivieren. In Punkt 2.1 wurde deutlich, dass ein Vorgesetzter bzw. eine Führungskraft ein Team disziplinarisch führt, gemeinsame Ziele vereinbart und Leistungen und Verhaltensweisen beurteilt. Eine Teamleitung ist nach Eckardstein et al. (1999: 306) durch eine aktive Mitarbeit im Team gekennzeichnet. Teamleitungen sind daher keine Vorgesetzten im oben genannten Sinne, sondern gelten als ‘Erster unter Gleichen’ (primus inter pares). Hierbei ist die Teamleitung befähigt, Koordinations- und Moderationsaufgaben zu übernehmen. Hier wird deutlich, dass die Teamleitung nicht ausschließlich Führungsfunktionen übernimmt, sondern dass ihr auch aufgabenbezogene Funktionen9 übertragen werden. Auch Krüger (2006: 51) schreibt, dass ein Teamleiter als ‘Erster unter Gleichen’ keine disziplinarische Verantwortung hat. Als primus inter pares trägt die Leitung jedoch nach innen Verantwortung für die Koordination, Moderation, Beratung und Konfliktregulierung. Nach außen ist die Leitung für Verhandlungen und die Repräsentation und Präsentation des Teams sowie der Teamleistungen verantwortlich. Haug (2003: 101 ff.) bezeichnet einen Teamleiter als denjenigen, ‘der entweder von der Unternehmensleitung oder vom Team selbst offiziell mit der Bildung, Steuerung, Unterstützung, Entwicklung und Einbindung eines Teams betraut wurde.’ Der Autor macht ebenfalls deutlich, dass die Rechte eines Teamleiters ganz unterschiedlich aussehen können. Diese Rechte können von voller disziplinarischer Macht (Heavy Project Manager) bis hin zu lediglich einer Teamsprecher-Kompetenz ohne disziplinarische Rechte gehen. Die Kompetenzzuweisung kann vom Team (‘von unten’) oder aber von einer höheren Hierarchieebene (‘von oben’) erfolgen. Je nach zugesprochener Kompetenz spielt der Teamleiter die Rolle des primus inter pares. Für den Teamleiter sind in dieser Situation die in Punkt 2.5 beschriebenen Kompetenzen sowie der in der jeweiligen Situation angemessene Stil von besonderer Bedeutung. 2.3, Führungsaufgaben der Teamleitung: Die Position einer Teamleitung ist in einem Teamprozess mit einer Reihe von Aufgaben verbunden. Diese Führungsaufgaben unterscheiden sich nach Antoni (2000: 72) ‘in Abhängigkeit von der jeweiligen Hierarchieebene in der Reichweite der Verantwortung.’ Eine Teamleitung der unteren Managementebene hat in der Regel wenig bis gar keine disziplinarische Verantwortung. Wie im vorherigen Punkt schon beschrieben, hat die Leitung als primus inter pares sowohl nach innen als auch nach außen bestimmte Aufgaben. Die nach außen gerichteten Aufgaben des Teamleiters sind notwendig, um Ressourcen zu maximieren und angemessene Wertschätzung in der Organisation zu erfahren (Haeske 2005: 56). Diese Arbeit beschäftigt sich mit den nach innen gerichteten Aufgaben einer Teamleitung, da diese zur Bewältigung von Konfliktfeldern im Vordergrund stehen. Haeske (2005: 32 f.) differenziert wie Krüger Aufgaben, die nach innen bzw. nach außen gerichtet sind. Der Autor macht deutlich, dass die Teamleitung beide Arten von Aufgaben erfüllen muss, damit sich die Teammitglieder voll auf die Aufgabenerledigung konzentrieren können und eventuelle unnötige Reibungsverluste ausbleiben. Hierfür muss die Leitung für interne und externe Koordination und Beratung des Teams sorgen. Um erfolgreich koordinieren zu können, muss die Leitung nach Haeske (2005: 33 f.): Ziele vereinbaren, den Arbeitsprozess ordnen, Arbeitsaufgaben priorisieren, notwendige Informationen weitergeben, den Informationsfluss innerhalb des Teams gewährleisten, die Teamrollen beachten und sinnvoll delegieren. Eine Leitungskraft kann verschiedene teaminterne Funktionen und Aufgaben innehaben. Die Rollenfunktion kann von der schon genannten Funktion des Moderators über die Funktion des Teamsprechers bis hin zu der des Teammitglieds bzw. der teamintegrierten Leitung gehen. Je nach Funktion ergeben sich unterschiedliche Konfliktsituationen. Die Aufgabe als Moderator ist, gemeinsame Teamregeln zu erarbeiten, die verschiedenen Meinungen einzuholen und zu diskutieren, eine positive Streitkultur zu fördern, Ergebnisse zusammenzufassen und zu visualisieren, Maßnahmen zu planen, den Teamgeist zu fördern und darüber hinaus auch die Differenzierung der Teammitglieder zu erlauben. Als Teamsprecher hat die Leitung die Aufgabe, das Team nach außen zu vertreten und Kontakte nach außen zu verstärken. Weiterhin ist es ihre Aufgabe, Offenheit zwischen den Mitgliedern herzustellen, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen, Spannungs-situationen im Team abzubauen, Konflikte mit dem Team konstruktiv zulösen, einen Teamkonsens zu erarbeiten, Leistungsunterschiede auszugleichen und Feedback zu geben und zu nehmen (Eckardstein et al. 1999: 308). Eine grundsätzliche Aufgabe der Teamleitung ist es, die eigene Rolle so auszufüllen, dass die einzelnen Teammitglieder ihre arbeitsbezogenen Stärken optimal entfalten können. Gelingt dies der Leitung und sind die Rahmenbedingungen dazu gegeben, entwickelt sich die Arbeitsgruppe zu einem Team und wird optimale Leistungen erbringen (Haeske 2005: 23 f.). Auf die besondere Funktion und Aufgabe des Teamleiters beim angemessenen Umgang mit den unterschiedlichen Konflikten innerhalb des Teams gehe ich in Kapitel 4 und 5 im Speziellen ein. Unter Führungsaufgaben verstehen Zander & Femppel (2001: 7) Führungstätigkeiten, Führungstechniken und Führungseigenschaften. Führungstätigkeiten sind mit den in diesem Punkt genannten Aufgaben identisch und bilden den Inhalt Führung. Um die spezifischen Aufgaben erfüllen zu können, ist das Wissen über Führungstechniken und deren Anwendung hilfreich. Zu den grundlegenden Führungstechniken zählt in der Literatur u.a. die gemeinsame Zielsetzung. Gemeinsam entwickelte und angestrebte Ziele sind eine grundlegende Voraussetzung, um sich gemeinsam in Bewegung zu setzen. Nach Daigeler (2006: 49) sind für eine Aufgabenbewältigung verschiedene Aspekte von Bedeutung: Zu den Aufgaben eines Vorgesetzten gehört es, Aufgaben zu planen, zu entscheiden und zu delegieren sowie Ergebnisse wirksam zu kontrollieren (so genannte aufgabenorientierte Führungstechniken). Auf dem Weg zum Erreichen von Zielen kann es nach Daigeler (2006: 71) im Verlauf zu Verbesserungen, aber auch zu Verschlechterungen kommen. Die Aufgabe des Vorgesetzten ist es, die Teammitglieder im Prozess weiter zu motivieren. Dies kann durch regelmäßiges Feedback, Motivation und Anerkennung erfolgen. In diesem Kontext sind konstruktive Gespräche ein wichtiges Instrument (so genannte mitarbeiterorientierte Führungstechniken). Um komplexe Organisationsziele zu erreichen, ist, wie schon beschrieben, Teamarbeit eine wichtige Voraussetzung. Nach Daigeler (2006: 108) gehören zu diesen teamorientierten Führungstechniken die Teamführung, die Moderation und das Lösen von Interessenskonflikten. Die teamorientierten Techniken sind im Kontext dieser Arbeit von besonderer Bedeutung, da es hier um Teamführung, um Motivation und darum geht, Interessenskonflikte zu lösen bzw. zu behandeln. Um Mitarbeiter zu motivieren, zwangsläufig auftretende Interessenskonflikte innerhalb der Gruppe im Rahmen eines Gesprächs kooperativ bewältigen zu können, sind verschiedene Kompetenzen relevant. Diese für einen Vorgesetzten wichtigen Kompetenzen werden in der Literatur als Führungskompetenzen bezeichnet. Diese werde ich im nächsten Punkt vorstellen.

• Teamleitung

• Konfliktmanagement

• Teamarbeit

• Konfliktbewältigung

• soziale Organisation

• Führungsverhalten

Norman Preißler, Jahrgang 1975, wechselte nach abgeschlossener Ausbildung und Tätigkeit als Industriemechaniker in den Sozialen Bereich. Nach einer Ausbildung zum staatlich anerkannten Erzieher schloss er das Studium der Sozialen Arbeit mit dem akademischen Grad des Dipl. Sozialpädagogen/ Sozialarbeiter erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte der Autor in seinem Studienschwerpunkt des Sozialen Managements umfassende theoretische sowie praktische Erfahrungen. Seit 1998 ist der Autor in der psychosozialen Reha mit psychisch erkrankten Menschen und seit 2007 in der beruflichen Reha im Rahmen der Vermittlung sowie in der Sicherung bestehender Arbeitsplätze in einem Integrationsfachdienst tätig. Nach dem Hochschulstudium absolvierte Preißler Weiterbildungen zum systemisch psychologischen Berater, Moderator für persönliche Zukunftsplanung, Trainer für Gruppentraining sozialer Kompetenzen sowie in der Testleitung für das berufliche Diagnostikverfahren Hamet2 (Handwerklich-motorischer Eignungstest).