In diesem Buch finden Sie das theoretische Grundwissen, um für die Einführungsphase von Mitarbeitern im Tourismus mit all seinen eigenen Dynamiken ein größeres Verständnis zu entwickeln. Es geht weit über einen klassischen Maßnahmenkatalog der Personalmanagementtools (Patensystem, Einarbeitungsplan, Einführungsworkshop usw.) hinaus. Es erklärt im theoretischen Teil viel mehr, was sich an Ängsten und Unsicherheiten bei neuen Mitarbeitern äußert und wie man als Führungskraft damit umgehen kann. Dies wird angereichert durch einen Einblick in die Gruppendynamik und den Stellenwert der zwischenmenschlichen Kommunikation, um das Onboarding gut zu gestalten. Wie entsteht die Bindung an ein Unternehmen und was gilt es besonders zu beachten? Dabei kommt der Führungskraft als wichtigster Kommunikator und Gestalter der Einführungsphase eine entscheidende Rolle zu. Im zweiten Teil werden die Ergebnisse einer Untersuchung von 255 Tourismusmitarbeitern ausgewertet. Besonders interessant ist dabei das Ranking der Maßnahmen, die Mitarbeiter in der Einarbeitungssituation besonders hilfreich erlebt haben. Das Buch schließt mit einigen wichtigen und praktikablen Empfehlungen ab. Auch wenn die Beispiele Großteils aus Österreich stammen, haben das Hintergrundwissen und die Empfehlungen für die gesamte Hotellerie und Gastronomie im deutschsprachigen Raum Relevanz.

Textprobe: Kapitel 4.2, Der neue Mitarbeiter und das bestehende Team: Unabhängig davon ob nun Saisonbetrieb oder Jahresbetrieb, immer trifft ein neuer Mitarbeiter auf eine bestehende Gruppe. Berthel bezeichnet den Begriff des neuen Mitarbeiters als zu uneindeutig. Er differenziert in Berufsanfänger, Berufswechsler, Firmenwechsler oder innerbetriebliche Stellenwechsler. Für jede dieser Teilgruppen muss der Integrationsprozess anders gestaltet werden. (Vgl. Berthel 2010: 349) Die Berufseinsteiger: Ein besonderes Augenmerk sollte den Berufseinsteigern gelten. Für sie stellt diese Situation eine besondere Herausforderung dar. Immerhin gilt es, junge Mitarbeiter für diese Branche zu begeistern – auch im Hinblick auf die mangelnde Attraktivität der Tourismusbranche überhaupt. Nach Meier haben es Berufseinsteiger deshalb so schwer, weil sie - das erste Mal acht und mehr Stunden am Stück arbeiten müssen. - sich erst an einen neuen Tagesablauf und –rhythmus gewöhnen müssen. - mit Kollegen umgehen lernen müssen, die ihnen fachlich überlegen sind. - einen neuen Umgang lernen müssen, den sie aus der Schule nicht kennen und somit. - eine Menge an neuen Verhaltensregeln lernen müssen. (Meier 2007: 9) Auch hier kommt das Spezifikum des Orts- und Zimmerwechsels hinzu. Oft tauscht er das eigene Einzelzimmer zu Hause in ein Doppelzimmer mit einem Kollegen. Viel gewohnte Sicherheit bleibt also nicht! Besonders der Berufseinsteiger braucht die Unterstützung ihrer Führungskraft, um diese schwierige Situation gut zu bewältigen. Eine weitere wichtige Rolle spielt für einen neuen Mitarbeiter die Kooperation des bestehenden Teams. Die bestehende Arbeitsgruppe: Die alteingesessenen Mitarbeiter erwarten sich vom Neuen , dass er sich so schnell wie möglich in seine einarbeitet. Dabei wird dies dem Neuen nicht immer leicht gemacht, was meist nicht beabsichtigt ist. Das bestehende Team will allerdings auch, dass die Arbeitsweise, ihre Teambeziehungen, ihre Beziehung zum Vorgesetzten und ihr Einfluss nicht in Frage gestellt werden. Auch hier ist Führung gefragt. Je besser die Führungskraft den neuen Mitarbeiter einführt und betreut, umso weniger Schwierigkeiten sind zu erwarten. Durch sein Zutun lernt der Neuling die Normen der Abteilung und des Unternehmens schneller kennen. (Vgl. Golans 1990: 81) 4.3, Einarbeitungsprobleme: Viele Studien haben sich mit den Problemen in Einführungssituationen beschäftigt. Kieser bezieht sich auf eine von ihm wissenschaftlich begleitete empirische Untersuchung, in der 50 Mitarbeiter ein Jahr später befragt wurden. Er verweist auf drei wesentliche Erkenntnisse: - zu hochgespannte Erwartungen. - Versäumnisse der Vorgesetzten. - Rollenkonflikte. (Vgl. Kieser 2009: 149 f) Becker (2002: 290) zitiert eine weitere Studie und spricht vom Realitätsschock der Betroffenen. Unter dem Schlagwort eingestellt und vergessen formuliert er als zweiten Punkt die fehlende Information und beleuchtet den Eingliederungsstress der Betroffenen. Dazu können sechs wichtigste Einarbeitungsprobleme zusammengefasst werden: (Vgl. Kieser 2009: 148 f Becker 2002: 290 f Berthel/Becker 2010: 347 f). 4.3.1, Realitätsschock: Die neuen Mitarbeiter sehen innerhalb kürzester Zeit, dass die Realität nicht so aussieht, wie sie sich das vorgestellt haben. Genauer betrachtet spielen hier mehrere Faktoren eine Rolle, die bereits in der Stellenausschreibung und Bewerbung von Bedeutung sind. Sowohl das Unternehmen als auch der Bewerber stellen sich selbst möglichst positiv dar. Unternehmen präsentieren ihre Schokoladenseiten, weisen auf die interessante und vielseitige Tätigkeit hin und beleuchten die Aufstiegsmöglichkeiten im Betrieb. Meist wird noch darauf verwiesen, dass viel und hart gearbeitet werden muss. Die Schattenseiten des Unternehmens bzw. der Stelle werden nicht erwähnt. Daraus bauen sich idealisierte Wunschvorstellungen auf, die fast unweigerlich zu einer Enttäuschung im Sinne von eine Täuschung hört auf führen (vgl. Becker 2002: 290 und Kieser 2009: 149 f). Untersuchungen zeigen, dass solche Enttäuschungen die Hauptursache früher Kündigungen und innerer Emigration sind. Enttäuschungen beziehen sich selten auf Arbeits- und Rahmenbedingungen wie Bezahlung und Sozialleistungen, sondern häufiger auf inhaltliche Aspekte der Tätigkeit wie Entscheidungsbeteiligung, Anspruchsniveau und Karriereförderung. Konflikte ergeben sich aus fehlender und unzureichender Information, aus Überforderung und Unterforderung (vgl. Becker 2002: 290). Um diesen Realitätsschock gering zu halten, ist die Unternehmensleitung oder Personalabteilung bereits im Bewerbungsgespräch gefordert. Es gilt einerseits den Betrieb und die Stelle realistischer - also mit Stärken und Schwächen - darzustellen. Andererseits kann man durch gezielte und trainierte Gesprächsführung und Fragetechnik über den Mitarbeiter ein genaueres Bild bekommen. Berthel/Becker empfehlen in Anlehnung an Kieser/Nagel (1986) eine Schutzimpfung in Form von verschiedenen Maßnahmen schon im Bewerbungsverfahren: - vollständige Informationen über Arbeitsplatz und Arbeitgeber geben. - unangenehme Seiten des Betriebes/der Arbeit aufzeigen. Zwei weitere Punkten können noch angeführt werden, die sich bereits im Hotel Schindlerhof in Nürnberg bewährt haben: - Betriebsbesichtigung auch an die Schandflecken des Unternehmens. - eine Nicht-Aufgabenliste zur Position erstellen. Dieses Vorgehen mindert den Realitätsschock, verhindert ihn aber keinesfalls. Es empfiehlt sich für Führungskräfte, das Thema der Erwartungshaltung in Feedback-Gesprächen pro-aktiv aufzugreifen, um Enttäuschungen zu bemerken und entsprechend handeln zu können. 4.3.2, Quantitative Rollenüberlastung: Die quantitative Rollenüberlastung meint, dass anstehende Aufgaben in der zur Verfügung stehenden Zeit nicht lösbar sind. Im Tourismus in Österreich führt der schnelle Start zur Wintersaison häufig zu dieser Situation. Ein Mitarbeiter, der am 20. Dezember in den Betrieb kommt und bereits am 24. Dezember voll einsatzfähig sein soll, fühlt sich schnell überlastet. Die mangelnde Einarbeitungszeit kann zu einer Überforderung des Mitarbeiters führen. (Vgl. Becker 2002: 290 und Kieser 1985: 90) 4.3.3, Qualitative Unterforderung: Der Mitarbeiter fühlt sich unterfordert. Dieses Problem ist behebbar, wenn Vorgesetzte darauf aufmerksam werden und dem Mitarbeiter entsprechend andere und anspruchsvollere Aufgaben übertragen. Es bedingt eine gute Beobachtungsgabe der Führung, fordert Kommunikation und umgehendes Handeln. (Vgl. Becker 2002: 290 und Kieser 1985: 90).

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Sabine Rohrmoser, MSc., wurde 1963 in St. Johann/Pg. In Österreich geboren. Sie ist Unternehmensberaterin, Trainerin, Coach und Expertin für Tourismus und Mittelstand. Nach mehreren Praxisjahren im Tourismus wechselte sie1989 in eine Schulungsabteilung für die Hotellerie und Gastronomie. Hier erlernte sie das Beratungs- und Trainingshandwerk, das sie durch eine Trainerausbildung (2000) sowie eine Organisationsberaterausbildung (2004) ergänzte. Seit 1996 ist sie als selbstständige Beraterin tätig. Ihre Themenschwerpunkte sind Gästebegeisterung und Führung besonders in eigentümergeführten Unternehmen. 2011 absolvierte sie den Masterlehrgang für Interpersonelle Kommunikation an der Universität Salzburg. Sie ist Lehrbeauftragte der Universität sowie der Pädagogischen Hochschule Salzburg.