Cybermobbing ist ein in der Gesellschaft bekanntes Phänomen, das überall dort begünstigt wird, wo Medien präsent sind. Trotz der starken Nutzung von Medien am Arbeitsplatz, wird das Phänomen Cybermobbing nur mit dem privaten Lebensbereich in Verbindung gebracht. Cybermobbing am Arbeitsplatz hingegen wird tabuisiert und stellt damit nicht nur betroffene Mitarbeiter, sondern auch Führungskräfte vor eine große Herausforderung im richtigen Umgang mit diesem Phänomen. Insbesondere Führungskräften obliegt eine Verantwortung, die über das Erreichen ökonomischer Ziele hinausgeht. Heutzutage genügt es nicht mehr, eine Führungskraft zu sein, die ausschließlich mit fachlichen Kompetenzen glänzen kann. Vor allem die Sozialkompetenz ist eine Anforderung, die an Führungskräfte gestellt wird und im Umgang mit sozialen Konflikten am Arbeitsplatz notwendig ist. Diese Studie zeigt, welchen Herausforderungen Führungskräfte gegenüber stehen, um mit dem Tabuthema Cybermobbing am Arbeitsplatz richtig umzugehen und welche Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte auf präventiver und intervenierender Ebene bestehen. Die vorliegende Studie befasst sich mit diesem Thema.

Textprobe: Kapitel 4.2, Interventionsmaßnahmen von Führungskräften: 4.2.1, Betriebsversammlung: Die Betriebsversammlung als Interventionsmaßnahme gegen Cybermobbing einzusetzen, scheint in Deutschland nicht gängig zu sein. Keine der befragten Führungskräfte sprach die Betriebsversammlung im Zusammenhang mit Cybermobbing an. Sie könnte jedoch ein geeignetes Instrument gegen Cybermobbing im Unternehmen darstellen, weil sie aus den Arbeitnehmern eines Betriebs besteht und unter Ausschluss der Öffentlichkeit stattfindet. Der Vorsitzende des Betriebsrates leitet durch die Versammlung. In deutschen Unternehmen findet die Betriebsversammlung etwa zweimal im Jahr statt und kann eine die Mitarbeiter beeinflussende Wirkung haben, wenn Führungskräften ihre Chance der Kommunikation bei dieser Versammlung nutzen. Voraussetzung hierfür ist jedoch die Kommunikationsfähigkeit der Führungskraft. Des Weiteren wird erwartet, dass sich eine gute Führungskraft sorgfältig auf die Betriebsversammlung vorbereitet, um auf alle gestellten Fragen antworten zu können und damit die eigene Kompetenz zu unterstreichen. Die Betriebsversammlung gibt nicht nur den Mitarbeitern die Möglichkeit Fragen zu stellen, sondern auch den Führungskräften die Möglichkeit, die Versammlung als Chance zu nutzen, um innerbetriebliche Probleme anzusprechen und transparent zu machen. Hierbei ist es möglich, Mitarbeiter, die einen Anteil am innerbetrieblichen Problem haben, namentlich zu erwähnen. Dies kommt einer Bloßstellung vor den übrigen Arbeitnehmern gleich und wird von fast jedem Mitarbeiter gescheut. Mithilfe der Betriebsversammlung kann somit gegen Intriganten durch die öffentliche Entlarvung vorgegangen werden. Dies ist für Konflikte aller Art denkbar und auch bei der Intervention gegen Cybermobbing einsetzbar. Falls die Betriebsversammlung jedoch als Instrument gegen Cybermobbing eingesetzt und der Täter damit entlarvt wird, müssen Führungskräfte sich darüber bewusst sein, dass sie diesen Konflikt für die gesamte Belegschaft aufdecken. Dies entspricht der dritten Phase des Verlaufsmodells von Mobbing und kann unter Umständen in eine vierte Phase übergehen, die möglicherweise dazu führt, dass sich das Opfer des Cybermobbing noch schlechter fühlt (vgl. 2.3). Dennoch kann die Entlarvung und gleichzeitige Bloßstellung des Täters vor allen Mitarbeitern eine abschreckende Wirkung auf mögliche Nachahmer haben. Wie die übrigen Mitarbeiter nach der Betriebsversammlung mit Täter und Opfer umgehen, kann jedoch nicht abgesehen werden. Damit kann die Betriebsversammlung eine Chance im Kampf gegen Cybermobbing am Arbeitsplatz darstellen, jedoch auch eine Gefahr, wenn die Führungskraft nicht kompetent genug ist, diese als Instrument richtig zu nutzen. In jedem Fall stellt die Betriebsversammlung für eine Führungskraft jedoch eine besondere Herausforderung dar, weil sie bei der Betriebsversammlung eine besondere Rolle einnehmen. Möglicherweise ist die ‘übliche’ Betriebsversammlung, bei der eine Problematik wie Cybermobbing nicht angesprochen wird, für Führungskräfte herausfordernd genug, sodass sie in deutschen Unternehmen gar nicht erst als mögliches Maßnahmeninstrument gegen Cybermobbing in Erwägung gezogen wird. 4.2.2, Ehrliche Gespräche: Die durchgeführten Interviews zeigen, dass Führungskräfte Gespräche als wichtigste Methode ansehen, um Cybermobbing zu unterbinden. Jede befragte Führungskraft verwies auf ein Gespräch als Lösungsmöglichkeit. Hierbei gibt es jedoch verschiedene Möglichkeiten. Zum einen kann die Führungskraft Einzelgespräche mit den Betroffenen des Cybermobbingkonflikts führen und zum anderen kann ein gemeinsames Gespräch mit beiden Betroffenen erfolgen. Beide Möglichkeiten lassen sich auch verknüpfen, indem zunächst Einzelgespräche geführt werden und im Anschluss ein gemeinsames Gespräch folgt. 40% der befragten Führungskräfte würden direkt ein gemeinsames Gespräch veranlassen, während 60% zunächst Einzelgespräche führen würden. Die Hälfte von ihnen würde im Anschluss ein Gespräch mit beiden Parteien führen, um den Konflikt zu lösen. Einzelgespräche werden von den Führungskräften jedoch mit unterschiedlichen Motiven geführt. Jäger verfolgt dabei beispielsweise das Ziel, die Standpunkte der Parteien zu erörtern und unvoreingenommen zu sein, während sich Führungskraft Heger von dem Einzelgespräch ein unabhängiges Bild über den Konflikt verspricht. Für Müller steht die Erörterung der Gründe des Konfliktes im Vordergrund, wenn er Gespräche mit den beteiligten Personen führt. Letztendlich verfolgen die Führungskräfte mit unterschiedlichen Motiven innerhalb der Einzelgespräche das Oberziel, den Konflikt zu lösen. Die Methode ist im Allgemeinen durch das Führen von Gesprächen gleich, die Umsetzung variiert jedoch personenabhängig. Auch die Führungskräfte, die keine Einzelgespräche führen würden, sondern direkt beide Personen des Cybermobbingkonfliktes an einen Tisch bitten, verfolgen das übergeordnete Ziel, den Konflikt zu lösen. Holz würde die Personen beispielsweise gemeinsam mit dem Problem konfrontieren, während Günther gezielte Fragen dazu stellen würde, warum sich die Mitarbeiter so verhalten, wie sie es tun. Das direkte Gespräch zwischen Opfer und Täter im Beisein einer Führungskraft kann jedoch auch Gefahren bergen. Laut Grünwald und Hille zeigen Statistiken, dass sich manche Mobbingfälle in Betrieben nach einem solchen Gespräch noch verstärkt haben. Dies ist auch beim Cybermobbing denkbar. Daher ist es wichtig, beim Gespräch richtig vorzugehen. Erforderlich hierfür ist eine Gesprächsvorbereitung und ein entsprechendes Verhalten im Gespräch, bei dem Emotionen nach Möglichkeit vermieden werden sollten. Besonders wichtig ist, dass die Gespräche nicht oberflächlich stattfinden. Nach Thomas fällt es in den Aufgabenbereich der Führungskraft, den Dialog zu suchen und ein offenes, klärendes Gespräch einzufordern, das in die Tiefe der Problematik geht.

• Führungsverhalten

• Personalmanagement

• Führungsherausforderung

• Medien

• Sozialkompetenz

• Handlungsmöglichkeiten

Julia Förster schloss ihr Erststudium der Betriebswirtschaftslehre 2012 mit dem akademischen Grad des Bachelor of Science ab. Ihr betriebswirtschaftliches Interesse gilt vor allem dem personalwirtschaftlichen Bereich, bei dem sie in erster Linie den Menschen und damit das soziale Konstrukt innerhalb eines Unternehmens im Vordergrund sieht. Ihr großes Interesse am Zusammenspiel des sozialen und betriebswirtschaftlichen Bereichs motivierte sie dazu, sich mit der Thematik des vorliegenden Buches auseinanderzusetzen.