In einer Zeit geprägt von Fachkräftemangel und Fluktuation zeigt dieses Werk auf, dass Fach- und Führungskräfte - oftmals als High Potentials bezeichnet - nicht zwingend extern gesucht oder mit hohen monetären Leistungen an das Unternehmen gebunden werden müssen. Nach der Beschreibung von High Potentials und deren Kompetenzen wird auf die Personalauswahlverfahren unter Rücksichtnahme der Gütekriterien eingegangen, welche als Instrument zur Identifizierung von Fach- und Führungskräften dienen. Die Gewissheit, einen derartigen Arbeitnehmerpool zu haben, ist vorteilhaft, allerdings sollte dieser Zustand nicht nur von temporärer Dauer sein. Aus diesem Grunde wird auf die Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen eingegangen. In diesem Zusammenhang werden der Begriff, das Konzept und die Bedeutung des Commitments für die Mitarbeiterbindung verdeutlicht. Um einer Begriffsdiffusion vorzubeugen, wird Commitment im weiteren Verlauf mit den Begriffen Identifikation und Involvement verglichen respektive von ihnen abgegrenzt. Eine völlig neue Betrachtungsweise des Commitments ergibt sich durch die Erarbeitung des Zusammenhangs zwischen dem Commitment aus betriebswirtschaftlicher und jenem aus sozialpsychologischer Sicht. Die neugeschaffene Perspektive auf das Commitment wird auf die Wirkungsweisen von immateriellen Anreizsystemen angewandt. Es wird ersichtlich, dass extrinsische Anreize wie monetäre Zahlungen zwar zu einer Nichtunzufriedenheit führen, bei zu starker oder zu häufiger Induzierung hingegen aufgrund des Korrumpierungseffektes negative Auswirkungen haben. Zufriedenheit hingegen kann nur durch intrinsisch wirkende Motivatoren aufgebaut werden. Dem Leser wird somit aufgezeigt, inwiefern diese nicht-monetären Anreizsysteme aus sozialpsychologischer Sichtweise das Verhalten und die Einstellung des Arbeitnehmers dem Arbeitgeber gegenüber elementar verändern können. Zudem wird erläutert, aus welchem Grund sich die ausschließlich materielle Anreizgestaltung nicht zwingend positiv auf die Mitarbeiterbindung auswirken muss.

Textprobe: Kapitel 2.2.3, Personalauswahlverfahren: Das Ziel eines Auswahlverfahrens ist es, Arbeitnehmer miteinander zu vergleichen und dadurch den oder die geeignetsten Bewerber für eine Stelle zu bestimmen. Damit die jeweils erzielten Ergebnisse untereinander vergleichbar sind, muss das Auswahlverfahren normiert sein. Das bedeutet zum einen, dass jeder Aspirant identische Fragen oder Aufgaben erhalten muss, und zum anderen, dass Vergleichswerte vorhanden sein müssen, um einen Bewerber in Beziehung zu anderen Bewerbern positionieren zu können. Erreicht beispielsweise ein Angestellter im analytischen Denken die Punktzahl 2 von 7, obwohl 80 % aller anderen Testpersonen besser abgeschnitten haben, so ist davon auszugehen, dass diese Fähigkeit bei diesem Mitarbeiter unterdurchschnittlich ist. Sollte er allerdings 7 von 7 Punkten erhalten, obgleich nur 2 % der Testkandidaten diese Punktezahl erreicht haben, so gilt er als überdurchschnittlich begabt innerhalb dieser Kompetenzart. Existieren keine Vergleichswerte, so können auch keine Gegenüberstellungen der Testergebnisse der Bewerber und der geforderten Fähigkeiten, Kenntnisse oder Verhaltensweisen erfolgen. 2.2.3.1, Gütekriterien: Bevor auf einzelne Personalauswahlverfahren eingegangen wird, sind noch ihre Gütekriterien zu betrachten. In der Literatur werden drei klassische Gütekriterien genannt: Objektivität, Reliabilität und Validität. Ergänzt werden diese oftmals durch Akzeptanz und Praktikabilität. Diese Kriterien müssen bei Auswahlverfahren zwingend eingehalten werden, um aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten. Objektivität: Objektivität bestimmt in einem Auswahlverfahren das Ausmaß der Unabhängigkeit der Resultate vom durchführenden Tester. Ein Auswahlverfahren gilt somit als objektiv, sobald mehrere Anwender mit der gleichen Methodik identische Ergebnisse vorweisen. Des Weiteren müssen jedem Bewerber gleiche Rahmenbedingungen, wie Zeitdauer, Raumklima oder auch Hilfsmittel, zur Verfügung stehen. Mangelnde Objektivität ist zumeist auf subjektive Einflüsse wie Emotionen, Empfindungen oder bestimmte Erwartungen zurückzuführen. Zudem ist auch Zeitdruck als eine negative Komponente anzusehen. Validität: Die Validität gilt als das bedeutendste Gütekriterium und ist eine zwingende Voraussetzung, um ein Messverfahren durchzuführen. Sie stellt bei einem Auswahlverfahren sicher, dass ausschließlich die Werte ermittelt werden, die auch tatsächlich ermittelt werden sollen. Somit wird mittels der Validität der ‘Grad der Genauigkeit’ gemessen, mit dem eine bestimmte Kompetenz anhand des ausgesuchten Auswahlverfahrens bewertet werden kann. Dieses bedeutet, dass vor der Durchführung eines Auswahlverfahrens definiert werden muss, welche Reaktionen, Verhaltensweisen und Testergebnisse des Bewerbers einer bestimmten Kompetenz zuzuordnen sind. Demnach könnte in einer Gruppendiskussion die Kommunikationskompetenz mittels der Rhetorik des Bewerbers bewertet werden oder anhand der Redezeit, die ein Bewerber anderen Bewerbern zur Verfügung stellt. Damit allerdings Validität eines Messverfahrens gewährleistet werden kann, ist Reliabilität erforderlich. Reliabilität: Im Vergleich zur Validität, die sicherstellt, dass der richtige Wert gemessen wird, gibt die Reliabilität unabhängig vom Testkriterium an, wie exakt gemessen wird. Die Reliabilität beschreibt somit die Zuverlässigkeit und die Reproduzierbarkeit des gemessenen Wertes. Es wird zudem zwischen Retest-Reliabilität und Paralleltest-Reliabilität unterschieden. Die Retest-Reliabilität überprüft, inwiefern das gemessene Ergebnis mit der gleichen Methode und der gleichen Person bei einer Wiederholung identisch und damit auch stabil ist. Paralleltest-Reliabilität überprüft, ob verschiedene Variationen eines Tests das Gleiche messen. Dies ist von Bedeutung, um bei Tests unterschiedliche Varianten verwenden zu können, sodass bei deren Durchführung ein gegenseitiges Abschreiben oder Nachahmen von Bewerbern verhindert oder erkannt werden kann. Praktikabilität: Unter Praktikabilität bei der Personalauswahl (auch Rentabilität genannt) versteht man den Vergleich zwischen den geleisteten Investitionen in einen Mitarbeiter mit dem Erfolg, der durch diese Investition entsteht und sich zumeist in einem monetären Gewinn widerspiegelt. Es wird somit eine Kosten-Nutzen-Analyse angewandt. Diese Analyse beinhaltet alle Kosten, die bis zur Identifizierung der High Potentials aufgebracht werden, und jene, die für die Bindung der High Potentials in dem Unternehmen entstehen können. Es handelt sich hierbei beispielsweise um Personalaufwendungen für die Erstellung eines Anforderungsprofils und die mit dem Auswahlverfahren verbundenen Kosten, die indirekt dem High Potential zuzuschreiben sind, sowie die direkten Kosten, die durch den High Potential entstehen. Die letztgenannten Kosten beinhalten sowohl materielle als auch immaterielle Güter. Der Nutzen hingegen ergibt sich hauptsächlich aus der Arbeitsleistung und der Effizienz des High Potentials, die zumeist nur schwerlich zu beziffern sind. Akzeptanz: Die Akzeptanz von Auswahlverfahren wird aus der Sicht der Bewerber bestimmt. Damit ein Auswahlverfahren als akzeptiert bezeichnet werden kann, muss es für den Bewerber transparent sein. Das bedeutet, dass die Bewerber von Beginn an wissen müssen, welche Anforderungen gestellt und welche Leistungen bewertet werden. Ebenso muss klar sein, wie die Arbeitsbedingungen bei dem Auswahlverfahren aussehen und mit welcher Methode die Ergebnisse des Verfahrens analysiert werden. Ferner ist somit zu erwarten, dass auch ein Feedback in Form eines Abschlussgesprächs und einer Präsentation der Ergebnisse durch den Anwender des Verfahrens zur Akzeptanzerhöhung beitragen würde. Da die Bewertung des Auswahlverfahrens durch den Bewerber stattfindet, wird Akzeptanz oftmals auch als ‘soziale Validität’ bezeichnet, sodass von Bewerbern akzeptierte Verfahren zu einem guten Ansehen des Unternehmens beitragen können. Allerdings ist die Bezeichnung der Akzeptanz als soziale Validität irreführend. Validität ist ein rein technisches Gütekriterium, während Akzeptanz in sozialer Hinsicht als gesellschaftlich-wertorientiert bezeichnet werden kann. Aus diesem Grund sollte Akzeptanz als eigenständiges Gütekriterium akzeptiert, isoliert und ohne Bezugnahme auf die Validität betrachtet werden.

• Führungskraft

• Kompetenz

• Betriebswirtschaft

• Sozialpsychologie

• intrinsisch

• extrinsisch

• Personalauswahlverfahren

Martin Gabor, Jahrgang 1984, entschied sich schon während seiner kaufmännischen Ausbildung, seine beruflichen und persönlichen Qualifikationen durch ein Studium weiter auszubauen, sodass der Autor sein Diplomstudium berufsbegleitend zur dualen Berufsausbildung praxisnah an einer Fachhochschule bestritt. Durch die vermittelten Kenntnisse aus der schulischen Ausbildung und der Fortbildung im Tertiären Bereich konnten die theoretischen Kenntnisse unmittelbar in die Praxis einfließen. Während dieser Zeit wurde der Ruf nach Fachkräften in der Bundesrepublik Deutschland immer lauter, die Fluktuation derer immer größer und die wirtschaftliche Situation vieler Unternehmen geriet durch den Bankencrash 2008 in Schieflage, wodurch die Motivation entstand, sich der Frage zu widmen, wie Führungskräfte im Unternehmen identifiziert und ohne Erbringung materieller Leistungen an dieses gebunden werden können.