Nach einer allgemeinen Einführung in die Welt des Sozialen Lernens, der Sozialen Kompetenz und der Emotionalen Intelligenz sowie der Vorstellung ihrer hypothetischen Annahmen begleitet die Autorin den Leser rasch zum eigentlichen Herzstück ihres Werkes. Die Autorin beschreibt anschaulich Kulturelle Geheimnisse Sozialer Systeme und wie diese vom Kulturberater gelüftet und analysiert werden können. Auf der Basis von Edgar Schein’s umfangreichem Standardwerk führt die Autorin in verständlicher Weise in die Tiefen der Organisationskultur und zeigt mögliche Wege des Beraters zu den organisationskulturellen Ebenen. Der interne oder externe Organisationsberater erfährt wie er organisationale Muster aufdecken und in klinischer Forschung die Achillessehne des Unternehmens enthüllen kann. Die Autorin führt den Leser auch zu einem von ihr erstmals beschriebenen Aspekt reifer Organisationskulturen. Die Verborgene Kultur reifer Organisationen wird von der Autorin in bildhafter Weise als widerstandsfähige geheime Überlebensgänge, die das Soziale System unter und in seiner Schale durchziehen beschrieben. Im vierten Kapitel stellt die Autorin praxisbezogen Edgar Scheins’s dreistufiges Transformationsmodell als Möglichkeit des transformierenden Lernens dar. Anschließend wir die Dynamik der Kultur reifer Organisationen tiefer beleuchtet. Die Autorin liefert Hinweise wie Kulturveränderungen auch in reifen Unternehmen stattfinden können. Als anschauliche Metapher wird schließlich das österreichische Bildungswesen herangezogen, um mögliche beraterische Ansätze für einen Kulturwandel in reifen Organisation zu liefern. Eine zusammenfassende Darstellung und Ausblick sowie ein weiterführendes Literaturverzeichnis runden das schlanke und ballaststofffreie Fachbuch ab und motivieren zur weiteren Beschäftigung mit den kulturellen Mythen von Organisationen.

Kapitel 3.2, Zur zweiten Hypothese: Reife organisationale Systeme stellen sich hochgradig entwicklungsresistent dar, und es bedarf spezieller Reize und Antriebe für Veränderungshandlungen. Auch diese Hypothese schien sich im Verlauf der Untersuchungen zu bestätigen: Starre und Versteinerung: Die vorerst hypothetisch angenommene Entwicklungsresistenz und Inflexibilität reifer Organisationen kann einmal mehr mit Hilfe der Metapher des öffentlichen Bildungswesens beschrieben werden. Die folgenden beispielhaft festgehaltenen Erkenntnisse wurden aus Interviews und Supervisionseinheiten mit Lehrern an Wiener Berufsbildenden Mittleren und Höheren Schulen gewonnen. Die innere Organisation sowie sämtliche Strukturen und Hierarchiewege sind prinzipiell oft gesetzlich (privatwirtschaftlich betrachtet vom alt eingesessenen und starr strukturierten Mutterkonzern) vorgegeben, so dass beispielsweise Umstrukturierungen innerhalb einer Schule (respektive Tochterunternehmung), auch ohne jeglichen Personalabbau, von den meisten befragten Lehrern als so gut wie unmöglich angesehen werden. Außerhalb der Norm angesiedelte Umstände können von Lehrern (bei reifen Privatunternehmen angestellten Führungskräften und Mitarbeitern) nur über langwierige Anträge und formalistische Umwege eingebracht werden, und es besteht keine Sicherheit, dass derartige Ansuchen auch tatsächlich bearbeitet werden. Dies war am Beispiel des Ansuchens um einen Sondervertrag eines Lehrers beobachtbar: Während dieser hoch qualifizierte Techniker in der Privatwirtschaft seine Tätigkeit erst nach konkret und vollständig verhandelter Vertragsunterzeichnung aufnehmen würde, war er im öffentlichen Schulwesen angehalten mehr als eineinhalb Jahre gänzlich ohne Vertrag zu unterrichten. Erst nach dieser Zeit und nach zahlreichen Interventionen kam es letztlich zur Ausfertigung eines Sondervertrages zwischen dem Quereinsteiger und der öffentlichen Hand. Neue Kooperationen beispielsweise mit Wirtschaftsbetrieben (auf private reife Organisationen umgesetzt somit mit international und global agierenden Wirtschaftsbetrieben), die über informelle Kontakte von Lehrern (privatwirtschaftlichen Führungskräften und auch Mitarbeitern der Basis!) möglich wären, können infolge der langsam arbeitenden, bürokratischen Mühlen und Hindernisse nur schwer bis gar nicht umgesetzt werden. Dies obwohl eine Zusammenarbeit für alle Beteiligten wünschenswert und gewinnbringend wäre. Die Flexibilität und Spontanität in reifen privaten und öffentlichen Organisationen wird gehemmt durch verordnete Vorlaufzeiten, Genehmigungswege und bürokratische Abläufe. Dies kann am Beispiel von Lehrausgängen nachvollzogen werden: Ein Lehrer, der mit seinen Schülern einen Lehrausgang plante, hatte unter anderem langfristige Vorankündigungszeiten sowie umfangreiche Informationspflichten gegenüber Schülern, Eltern, Lehrern und Vorgesetzten einzuhalten er hatte weiters Genehmigungen von seinem Abteilungsvorstand und auch vom Schuldirektor einzuholen er hatte für den notwendigen Stundentausch mit den beteiligten Lehrern, Schülern und der Stundenplanstelle zu sorgen, und er hatte Begleitlehrer in genau geregelter Anzahl und Qualifikation zu organisieren. Diese formalisierten, bürokratischen und nicht delegierbaren Hemmnisse sind, neben der zusätzlich zu tragenden Verantwortung für Lehrausgänge (respektive privatwirtschaftliche Projekte), wenig angetan projektorientiertes und praxisnahes Lernen (respektive effizientes Arbeiten) zu ermöglichen. Diesbezügliche Veränderungsmöglichkeiten innerhalb der vorgegebenen Struktur sah der betroffene Lehrer keine. Meine Beobachtungen bestätigten, dass die Veränderungsresistenz in reifen Sozialen Systemen vor allem durch strukturelle Vorgaben und auch – wie sich später zeigen wird – durch kulturelle Aspekte bedingt ist. Folgerungen zur zweiten Hypothese: Die Untersuchungen der Hypothese zur Entwicklungsresistenz reifer Organisationen legt Neuerungen in den Organisationsstrukturen, wie Hinwendung zu flachen Hierarchien, zu horizontaler Kommunikation, zu globaler Vernetzung der Industrie und Wirtschaft und zum beherzten Einsatz zeitgemäßer Infrastruktur nahe. Dadurch könnten Entscheidungswege beschleunigt, Dienstwege vereinfacht, Eigenverantwortlichkeit gefördert, Transparenz und Mitarbeiterzufriedenheit erhöht und Kosten reduziert werden.

• Bildungseinrichtung

• Organisationskultur

• Wandel

• Soziales Lernen

• Organisationsentwicklung

• Veränderungsprozess

• Kulturanalyse

• Sozialkompetenz

• Bildungswesen

Dr. med. univ. EWALD Regina-Brigitta, M.A.S., Studium der Humanmedizin an der Universität Wien, postgraduales Masterstudium mit Schwerpunkt Organisationsentwicklung an der ARGE-Bildungsmanagement Wien. Derzeit freiberuflich tätig als Medizinerin und Beraterin für Kommunikation und Organisationsentwicklung im Gesundheits- und Bildungsbereich.