Die Studie der Unternehmensberatung Bain & Company zeigt, dass sich 94% der weiblichen und 78% der männlichen Spitzenkräfte für die Möglichkeit einer flexiblen Arbeitszeit interessieren. Dennoch nutzen davon aber nur die Hälfte der Frauen und ein Viertel der Männer entsprechende Angebote des Unternehmens. Zu groß sind die Befürchtungen, als Teilzeitbeschäftigter könnte man keine Karriere machen, geschweige denn eine Führungsposition bekleiden. Unternehmen haben den Konflikt zwischen Beruf und Familie oder Freizeit ihrer Mitarbeiter erkannt und bieten daher verstärkt Teilzeitmodelle an. Nur so können hochqualifizierte Fachkräfte an das Unternehmen gebunden und die ,Ressource Personal' nachhaltig genutzt werden. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist zum einen die Einstellungen und Meinungen zum Thema Teilzeitarbeit von teil- und vollzeitbeschäftigten Führungskräften im öffentlichen Dienst zu analysieren. Zum anderen soll untersucht werden, ob mögliche Auswirkungen von Teilzeitarbeit, wie z.B. ein höheres Commitment oder eine höhere Arbeitszufriedenheit auch für teilzeitbeschäftigte Führungskräfte bestehen.

Textprobe: Kapitel 2.5.2, Arbeitszufriedenheit: Kaum ein Konstrukt ist in so kurzer Zeit so intensiv beforscht worden, wie die Arbeitszufriedenheit. Die Anzahl der Untersuchungen zu dieser Thematik wird auf weit mehr als 10.000 geschätzt. Während die Bedeutung in der psychologischen Forschungsliteratur ständig abnimmt, steigt die Bedeutung in der betrieblichen Praxis. Die Arbeitszufriedenheit hat sich heutzutage als bedeutendes Unternehmensziel etabliert und wird häufig anhand Mitarbeiterbefragungen gemessen. Das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit ist eng mit dem Konstrukt der Arbeitsmotivation verbunden und eine eindeutige Abgrenzung zwischen beiden Konstrukten existiert nicht. Dennoch sind laut Kleinbeck (1996) beide Konstrukte klar voneinander zu trennen. Kleinbeck führt das Beispiel an, dass ein Mitarbeiter aufgrund einer hohen Bezahlung einerseits sehr zufrieden sein kann, aber andererseits eine geringe Motivation aufweist, begründend in einer mangelnden Befriedigung seines Motivs nach Selbstentfaltung. Heutzutage wird Arbeitszufriedenheit als eine Funktion der Motivation angesehen. Die beiden beschriebenen Konstrukte werden in Inhalts- und Prozesstheorien unterteilt. Die Inhaltstheorien legen den Schwerpunkt auf Bedürfnisse oder Objekte, die das Verhalten des Individuums verursachen und seine Zufriedenheit beeinflussen. Prozesstheorien betonen den Prozess, durch den Objekte oder Bedürfnisse das Verhalten des Individuums und seine Zufriedenheit beeinflussen. Die bekannteste Inhaltstheorie der Arbeitszufriedenheit ist die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg. Demnach ist Arbeitszufriedenheit ein zweidimensionales Konstrukt mit zwei unabhängigen unipolaren Ebenen ist. Die beiden Ebenen sind Unzufriedenheit (Hygienefaktoren) und Zufriedenheit (Motivatoren). Während die sogenannten Motivatoren Zufriedenheit schaffen, vermeiden die sogenannten Hygienefaktoren Unzufriedenheit. Die Hygienefaktoren können bei Nichtbefriedigung zu Unzufriedenheit, aber nicht zu Zufriedenheit führen. Die Motivatoren können andersherum zu einer Erhöhung der Arbeitszufriedenheit, aber nicht zu Unzufriedenheit führen. Beispiele für Motivatoren sind Anerkennung, Verantwortung und Aufstieg. Unter mögliche Hygienefaktoren fallen Unternehmenspolitik, Gehalt und Beziehungen zu Kollegen sowie Vorgesetzten. Wie bereits erwähnt, haben sich zahlreiche Studien mit dem Konstrukt der Arbeitszufriedenheit beschäftigt. Allerdings konnte in den Studien nicht stringent nachgewiesen werden, dass eine höhere Arbeitszufriedenheit auch zu besseren Arbeitsleistungen und somit höheren Produktivität der Behörde führt. Die Ergebnisse reichen von durchschnittlich minimalen Korrelationen von unter .20 bis hin zu einer moderaten Korrelation von .30. Die Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Fluktuation konnte genauso wie die Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und der Abwesenheitsquote nur gering nachgewiesen werden. Diese insgesamt enttäuschenden Ergebnisse widerlegen die Erwartungen der Human Relations-Bewegung in den 50er Jahren, nach denen eine hohe Arbeitszufriedenheit ebenfalls zu besseren Leistungen der Mitarbeiter führt. Die Auswirkungen von Teilzeitarbeit auf die Arbeitszufriedenheit sollten dementsprechend gering sein. Teilzeitarbeit als Arbeitsbedingung des Mitarbeiters kann nach Herzberg als Hygienefaktor eingeordnet werden und führt lediglich zu Vermeidung von Unzufriedenheit. Dahingegen wird in der Praxis immer wieder eine Steigerung der Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern festgestellt. Es ist zu vermuten, dass eine freiwillige Teilnahme eines intrinsisch motivierten Mitarbeiters an Teilzeitprogrammen, persönliche Bedürfnisse befriedigt und somit die Lebenszufriedenheit steigert. Die Art der Implementierung von Teilzeitarbeit ist dabei entscheidend bei Nichtbeteiligung der Mitarbeiter kann es zu Unzufriedenheit kommen. Die Studien und Theorien beschreiben nur einen minimalen Einfluss von Teilzeitarbeit auf das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit. Das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit hat folglich die oben genannten Erwartungen nicht erfüllt. Trotzdem wird Arbeitszufriedenheit im Zusammenspiel mit weiteren Konstrukten als ein Prädiktor für Arbeitsleistung angesehen. Fraglich ist, ob die Ergebnisse auch auf Führungskräfte in Teilzeitarbeit angewandt werden können.

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• Arbeitszufriedenheit

Julian Galfeld, B.A., wurde 1988 in Ratingen geboren. Sein Studium der Wirtschaftspsychologie an der Rheinischen Fachhochschule Köln schloss der Autor im Jahre 2012 mit dem akademischen Grad des Bachelor of Arts erfolgreich ab. Bereits vor und während des Studiums sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen im Personalwesen der Dienstleistungsbranche. Fasziniert von den vielseitigen Möglichkeiten und Chancen von Teilzeitarbeit entschloss der Autor sich dazu, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.