Die private Wirtschaft gab im Jahr 2004 circa 27 Milliarden Euro für betriebliche Weiterbildung aus und investierte damit durchschnittlich 1072 Euro in die Weiterbildung jedes Mitarbeiters. Damit stellen die Weiterbildungsausgaben einen erheblichen Anteil an den Personalkosten dar. Voraussichtlich wird die Bedeutung der betrieblichen Weiterbildung in den nächsten Jahren weiter steigen. Ein Grund dafür ist, dass sich die Mitarbeiter und ihr Wissen zusehends zu einem wichtigen Produktionsfaktor für die Unternehmen entwickeln. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, reicht es nicht, wenn Unternehmen nur in materielle Gegenstände investieren. Was bringt die Anschaffung der neuesten Maschine, wenn der Mitarbeiter nicht in der Lage ist, sie zu bedienen? Aus der Globalisierung, dem schnellen technologischen Wandel und der demographischen Entwicklung, um nur einige weitere Faktoren zu nennen, ergeben sich zudem zusätzlich neue Anforderungen an die Qualifikationen der Mitarbeiter, die die dargestellte Entwicklung noch verstärken. Demnach wird der Weiterbildungsbedarf in den kommenden Jahren voraussichtlich steigen. Aktuell ist allerdings festzustellen, dass die Weiterbildungsbudgets gekürzt werden und das Weiterbildungsangebot abnimmt. Diese Entwicklung ist auf den erhöhten Kostendruck zurückzuführen, dem die betriebliche Weiterbildungsarbeit unterliegt. Der Unternehmensführung ist die Bedeutung der Weiterbildung für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zwar bekannt, aber den Weiterbildungskosten steht kein direkt erkennbarer Nutzen gegenüber. Daher fehlt der betrieblichen Weiterbildung aus ökonomischer Sicht die Grundlage, die höhere bzw. gleichbleibende Budgets rechtfertigt. Als Lösung dieses Problems wird das Bildungscontrolling angesehen. Es soll die Weiterbildungsmaßnahmen an den Kriterien Effektivität und Effizienz ausrichten sowie den Nutzen bewertbar machen. Dadurch kann die Weiterbildung optimiert und deren Legitimation gegenüber der Unternehmensführung erleichtern werden. In dieser Studie wird untersucht, inwieweit das Bildungscontrolling als Konzept für die Optimierung der innerbetrieblichen Weiterbildung eingesetzt werden kann. Dabei steht das Spannungsfeld zwischen Bildung und Controlling im Mittelpunkt der Betrachtung.

Textprobe: Kapitel 3.2.3, Abgrenzung des Bildungscontrollings von der Bildungsevaluation und dem Qualitätsmanagement: Aus der bisherigen Betrachtung der betrieblichen Weiterbildung wird ersichtlich, dass die Einführung einer Planungs-, Steuerungs- und Durchführungskonzeption für die betriebliche Bildungsarbeit in Unternehmen zum Zwecke der Effizienz- und Effektivitätssteigerung und damit verbunden auch für den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen als notwendig erachtet werden kann. Angesichts der Tatsache jedoch, dass bereits die Bildungsevaluation und das Qualitätsmanagement mit einer ähnlichen Zielsetzung existieren, bleibt zu klären, ob die Einführung der noch jungen Teildisziplin Bildungscontrolling wirklich angebracht ist oder ob dieses Konzept vielmehr ein Duplikat eines der vorhandenen Modelle unter neumodischem Namen darstellt. Dass es sich dabei um eine essentielle Fragestellung im Kontext des Bildungscontrollings handelt, die nicht ohne weiteres übergangen werden kann, wird beispielsweise dadurch deutlich, dass völlig unterschiedliche Ansichten bezüglich der Differenzierung von Evaluation und Bildungscontrolling vorherrschen. Nach Hummel ist die Bildungsevaluation ein Bestandteil des Bildungscontrollings. Für Arnoldhingegen ist es nur ein neuer Begriff für die Evaluation. Um Missverständnisse auszuschließen, ist es notwendig, die Begriffe Bildungscontrolling, Bildungsevaluation und Qualitätsmanagement klar voneinander abzugrenzen. Daher werden zunächst die Bildungsevaluation und das Qualitätsmanagement in ihren Grundzügen vorgestellt. Im Anschluss daran werden diese beiden Konzeptionen eindeutig vom Bildungscontrolling abgegrenzt. Bildungsevaluation: Wörtlich bedeutet Evaluation Bewertung und Auswertung und bringt in der Literatur eine erhebliche Definitionsvielfalt mit sich. Trotz dieser Vielfalt erscheint eine detaillierte Aufzählung der unterschiedlichen Begriffsbestimmungen für die Abgrenzung zum Bildungscontrolling nicht notwendig. An dieser Stelle werden vielmehr die drei wesentlichen Merkmale der Evaluation genannt, die Wottawa und Thierau durch ihre Analyse der unterschiedlichen Definitionen in der Literatur erkannt haben. Demnach soll die Evaluation: die Planung und Entscheidungsfindung durch die Bewertung von Handlungsalternativen ermöglichen ziel- und zweckorientiert sein und das primäre Ziel bzw. die Funktion der Handlungsoptimierung von Maßnahmen verfolgen in der Anwendung an die aktuellen wissenschaftlichen Techniken und Forschungsmethoden angepasst sein. Diesen Anforderungen unterliegt ebenfalls der Teilbereich der Evaluation, welcher sich der betrieblichen Bildungsarbeit zuwendet. Diese so genannte Bildungsevaluation analysiert und bewertet die Qualität und Wirksamkeit aller Schritte von Bildungsprozessen die Steuerung der Prozesse gehört aber meist nicht zu ihren Aufgaben,… . Sie soll hingegen für die betriebliche Weiterbildung geeignete Methoden zur Verfügung stellen und bei der Bewertung von Weiterbildungsmaßnahmen helfen. Die Evaluation wird häufig als zeitlich begrenztes Projekt definiert, welches mit der Empfehlung notwendiger Verbesserungsmaßnahmen endet. Demnach unterliegt die Umsetzung dieser Maßnahmen nicht mehr dem Evaluationsprozess. Qualitätsmanagement: Als Teilfunktion des allgemeinen Managements hat das Qualitätsmanagement erst in den… 90er Jahren … innerhalb der Betriebswirtschaftslehre an Interesse gewonnen. Es wird als Weiterentwicklung der Evaluation bzw. der Erfolgskontrolle aus den 70er Jahren angesehen und setzt Leistungsmaßstäbe für Produktionsprozesse mit dem Ziel, diese vergleichbarer zu machen. Zudem sollen die Qualitätsanforderungen des Qualitätsmanagements dazu führen, dass die wirtschaftlichen Ziele erfüllt werden. Dies setzt voraus, dass bei einem optimalen Prozess automatisch das Ergebnis des Prozesses (Produkt oder Leistung) optimal ist. Diese Qualitätsmaßstäbe gelten auch für die betriebliche Bildungsarbeit, da die Bildungsabteilung ebenfalls als Zulieferer bzw. Dienstleister für Produktions-, Entwicklungs- und Leistungsprozesse im Unternehmen betrachtet wird. Der Hauptgrund, warum das Qualitätsmanagement den Schwerpunkt auf die Betrachtung von Prozessen im Unternehmen legt, ist seine Abstammung aus dem ingenieurwissenschaftlichen Bereich. Gerade deshalb ist es fragwürdig, ob das Bildungscontrolling, wie häufig beschrieben, als Weiterentwicklung des Qualitätsmanagements verstanden werden kann. Durch die ständige Weiterentwicklung des Qualitätsmanagements wird versucht, das Konzept stetig zu verbessern. Ein Ergebnis dieser Entwicklung ist das so genannte Total-Quality-Management, das durch seine Ausrichtung vom Qualitätsmanagement unterscheidet. Im Mittelpunkt steht jetzt nicht mehr die Ausrichtung nach den innerbetrieblichen Qualitätszielen, sondern die Ausrichtung nach den Kundenwünschen. Durch die Kundenorientierung soll dem Grundgedanken Rechnung getragen werden, dass Planung, Produktion und Personalentwicklung zusammenwirken müssen, um eine gewisse Qualität zu erreichen. Dabei wird der Total-Quality-Management-Ansatz sowohl in produzierenden Betrieben als auch in Dienstleistungsunternehmen angewendet. Einen Boom erfuhr das Total-Quality-Management durch die Einführung der Normenreihe DIN EN ISO 9000ff. Diese Normenreihe ist eines von vielen Qualitätssystemen, mit deren Hilfe das Qualitätsmanagement umgesetzt werden kann. Es stellt ein umfassendes Regelwerk zur Sicherung der Qualität eines Unternehmens dar und macht die innerbetrieblichen Prozesse von Unternehmen für externe Kunden vergleichbar.

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Björn Breiter, Diplom-Kaufmann, Studium der Wirtschafts- und Organisationswissenschaften an der Universität der Bundeswehr München, mit den Schwerpunkten Controlling, Versicherungswirtschaft und Finanzwissenschaft.