Durch die fortschreitende Globalisierung gewinnt Outsourcing zunehmend an Bedeutung. Die Phänomene der Globalisierung sind vielfältig und bewirken u. a. eine vernetzte Weltwirtschaft, freien Welthandel, steigende Energiepreise und tangieren auch den Klimawandel. Die dadurch entstandenen Probleme der Globalisierung sind auch gleichzeitig die Probleme des Outsourcing. Die vorliegende Studie präsentiert eine umfassende Analyse und Darstellung der Problematik der Risiken des Outsourcing und der daraus resultierenden Grenzen beim Fertigungs-Outsourcing in den asiatischen Wirtschaftsraum. Outsourcing wird im Zeitalter der Globalisierung in Deutschland immer aktueller, die deutschen Fertigungsunternehmen können die Möglichkeit des Outsourcing erfolgreich nutzen. Dabei sollten die Risiken und Grenzen des Outsourcing beachtet werden. Beim Outsourcing von Fertigung in den asiatischen Wirtschaftsraum sollten entsprechende landesspezifische Determinanten berücksichtigt werden. Ferner sollte auch die Rückverlagerungs-Problematik bereits in der Planungsphase des Outsourcing mit einbezogen werden. Mit den gewonnenen neuen Erkenntnissen in Bezug auf Risiken und Grenzen des Outsourcing sollen die zukünftigen Outsourcing-Strategien steuerbarer und kontrollierbarer werden und für das Outsourcing von Fertigung in den asiatischen Wirtschaftsraum neue Chancen und Perspektiven bieten, die das Wirtschaftswachstum in Deutschland fördern. Somit soll diese Studie mit neu gewonnenen Erkenntnissen für die deutschen Unternehmen in der Fertigungsbranche auch als Beitrag zur ‘Standortsicherung’ dienen.

Textprobe: Kapitel 3.2.2, Abgrenzung und Einordnung des Outsourcing-Begriffs: Wegen der Vielzahl von Outsourcing-Definitionen ist die vollständige Vermeidung der Überschneidungen mit anderen Begriffen problematisch. In diesem Kontext finden die Begriffe wie Make-or-Buy, Ausgliederung, Fremdbezug und Auslagerung öfter Verwendung. Durch die unterschiedlich formulierten Thesen wird die Thematik komplexer. In manchen Publikationen wird Outsourcing als ein Teilgebiet der Make-or-Buy Problematik definiert. Danach wird Outsourcing der Dienstleistungsbranche zugeordnet. Make-or-Buy Strategie als Oberbegriff umfasst sowohl die Dienstleistung und zusätzlich Branchen der verarbeitenden Industrie [Blie94: 277ff]. Der Make-or-Buy-Begriff umfasst auch Leistungen, die bisher nicht im Unternehmen erbracht wurden [BuBe98: 121]. In älteren Publikationen der Betriebswirtschaft bedeutet ‘Ausgliederung’ eine Funktion mit dem Übergang von der Selbst- zur Fremdausübung [Nage97: 59ff]. Später hat der Ausgliederungsbegriff in der Rechtswissenschaft eine andere Form genommen. Demnach ist die Ausgliederung ‘die teilweise Übertragung des Vermögens einer Gesellschaft auf eine oder mehrere andere Gesellschaften ‘ [Bart03: 11], [Hein93: 38]. Das Ziel der Ausgliederungen ist die Erhöhung der Management-Flexibilität und die Gewährleistung der effizienten Leistung mit hoher Kostentransparenz [Bart03: 12]. Bei Auslagerung (Begriff stammt aus dem Lagerwesen) gibt es zweierlei Möglichkeiten: Partielle (anteilige) Übertragung von Leistungen auf betriebsfremde Wirtschaftseinheiten oder vollständige Übertragung solcher Leistungen [Bart03: 12], [Bruc98: 55ff]. Auslagerung und Ausgliederung unterscheiden sich je nach Bezugsart der Leistung. Bei Auslagerung ist eine Kapitalverflechtung der beiden Parteien ausgeschlossen. Aus diesem Grund ist die Steuerung der Prozesse und Einflussnahme eingeschränkt. Auslagerung ist eine spezielle Form des Outsourcing. Unter operativen Entscheidungsstrategien fiel früher die Fremdbezugentscheidung. Ziel war dabei die kurz- und mittelfristige Kapazitätsgestaltung zu erreichen [Brie05: 9], [BuBe98: 121]. In den letzten Jahren stand der Begriff Kernkompetenzen im Mittelpunkt. Für Prahalad und Hamel war dieser Begriff sehr ausschlaggebend bei der strategischen Entscheidung von Outsourcing [Brie05: 9ff], [PrHa91: 71]. Das Resultat war die Nichtimitierbarkeit der Produkte für die Wettbewerber. Durch optimale Kombination und Nutzung von Ressourcen war die Sicherung der dauerhaften Wettbewerbsvorteile möglich. Zu solchen Ressourcen zählen spezielle Maschinen, eine spezielle Infrastruktur, ein bestimmtes Know-how, Freundlichkeit der Mitarbeiter, Organisationstalent oder Unternehmenskultur [Brie05: 10], [BüTu97: 22]. Die Outsourcing-Eignung wird mit Hilfe der Unternehmensleistung beurteilt, indem der Kernkompetenzansatz wie folgt [Arno99: 312], [HaHu95: 50] eingeteilt wird: Kernnahe Leistung. Kernferne Leistung. Ubiquitäre Leistung. Ubiquitäre Leistungen sind unkritische Leistungen, die ohne Verlust von Kernkompetenzen über den Markt bezogen werden können. Ferner sind sie auch nicht kritisch für die Differenzierung des Unternehmens von den Wettbewerbern. Leistungen, die ein Differenzierungskriterium im Wettbewerb darstellen, sind kernnahe Leistungen und müssen im Unternehmen bleiben. Danach ist für ein Logistikunternehmen die Logistikleistung eine kernnahe Leistung. ‘Da die Logistik die Außenwahrnehmung des Unternehmens beeinflusst, weil sie eine Schnittstelle zum Beschaffungs- und zum Absatzmarkt darstellt, ist sie nicht als ubiquitäre, sondern als kernferne Leistung zu charakterisieren.’ Deswegen ist es notwendig, dass bei einer Outsourcing-Entscheidung die Projekte im Einzelfall zu prüfen sind. ‘Durch Outsourcing können die in ubiquitären oder in kernfernen Leistungen gebundenen Ressourcen freigesetzt und im strategisch bedeutenden Kerngeschäft zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit reinvestiert werden. Nach dem Opportunitätskostenkriterium kann es sogar vorteilhaft sein, eine Leistung selbst dann nach außen zu vergeben, wenn der Marktpreis über den Kosten der Eigenerstellung liegt, aber eine Kapitalverwendungsmöglichkeit mit einer höheren Verzinsung existiert ‘ [Brie05: 11], [Bret94: 325], [Männ90: 19]. 3.2.3, Motive und Ziele des Outsourcing: Die Komplexität des Outsourcing-Begriffs und dessen Abgrenzung zeigen die Vielfältigkeit der Möglichkeiten beim Outsourcing-Einsatz. In den Abschnitten 3.2.1 und 3.2.2 wurde ausführlich zu dieser Thematik Stellung genommen. In diesem Abschnitt werden die Motive und Ziele des Outsourcing aufgeführt. Die Abbildung 3-6 zeigt die Aufteilung der Outsourcing-Motive und -Ziele, aufgeteilt in 3 Bereiche: Operative Ziele, strategische Ziele und Entscheiden der Präferenzen [Schr05: 44 ], [Bruc98: 31ff], [Bund00: 38ff], [Miku01: 36ff], [HeSc05: 19ff], [Hein91: 16]. I. Operative Ziele: Zu dieser Gruppe gehören kurz- und mittelfristige Ziele in Zusammenhang mit Kosten und Qualität. Kostensenkung ist ein vorrangiges Motiv beim Outsourcing [Blie94]. 1. Skaleneffekte und 2. Spezialisierung. ‘Kostendegression durch Economics of scale und Erfahrungskurveneffekte’ [MaMe02: 646]. Durch höhere Spezialisierung des Outsourcing-Partners und sein breites Dienstleistungsangebot können geringere Stückkosten und höherer Umsatz erzielt werden. Gleichzeitig erreicht man eine bessere Auslastung des Personals. Ferner kann der Outsourcing-Partner mit Hilfe spezialisierter Ressourcen und neuer Automatisierungstechniken viel effizientere Leistungen erbringen.

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Dr.-Ing.Vinod Talgeri ist selbstständiger Unternehmer und Consultant für Management, Engineering und IT. Er hat am Institut für Industrielle Fertigung und Fabrikbetrieb (IFF) der Universität Stuttgart (Fakultät Maschinenbau) bzw. am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) über die Outsourcing-Problematik promoviert. Außerdem hat er ein Diplom in Bau-Ingenieurwesen am Indian Institute of Technology (IIT) in Bombay, Indien und später ein Diplom in Fachrichtung Informatik an der Universität Stuttgart erworben. Vor seiner jetzigen selbstständigen Tätigkeit war Dr. Talgeri bei verschiedenen internationalen Industrie- und IT-Unternehmen in den Leitungspositionen für die Bereiche Management, Sales und Marketing verantwortlich. Als Geschäftsführer (Managing Director) des Unternehmens TALGERI CONSULTING (TC) bietet er europäischen und asiatischen Regierungen bzw. Konzernen Consulting-Leistungen an. Das Unternehmen ist global bzw. international ausgerichtet und arbeitet mit Partnerfirmen weltweit zusammen. Mit dem Know-how und Einsatz neuer Technologien entwickelt TC für ihre Kunden neue Wachstumsstrategien. Das Haupt-Ziel des TC ist, die Klienten bei den Geschäftsprozessen zu fortschrittlicher Verbesserung ihrer Leistung erfolgsorientiert zu unterstützen und somit ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu stärken. Die Dienstleistungs-Beratung umfasst folgende Gebiete: - Management - Ingenieurwesen (Engineering), - Informations-Technologie (IT), - Outsourcing bzw. Auslagerung von Geschäftsprozessen. Für weitere Informationen kann die Webseite seines Unternehmens TALGERI CONSULTING (www.talgeri-consulting.de) besucht werden.