Die im privaten Bereich weit verbreiteten Sozialen Medien ergeben auch für Unternehmen ein erhebliches Potential. Besonders die Art und Weise der Kommunikation wird durch Soziale Medien grundsätzlich verändert. In einem agilen Projektumfeld liegt der Fokus auf Flexibilität und einer iterativen Vorgehensweise. Dadurch werden eine bessere Performance, ein höherer Innovationsgrad sowie ein gesteigerter Mehrwert für den Kunden trotz weniger Management-Aufwand angestrebt. Allerdings erfordert dies zwangsläufig einen höheren Kommunikationsbedarf, wodurch Enterprise Social Software im agilen Projektumfeld besonders an Bedeutung gewinnt. In der Studie werden, im Rahmen eines Laborexperiments mit 24 Masterstudenten, der Einsatz und die Auswirkungen von Enterprise Social Software im agilen Projektumfeld untersucht. Zum einen wird hierbei eine Hypothese in Bezug auf die Kommunikationseffizienz sowohl aufgestellt als auch überprüft und zum anderen ein Etablierungskonzept für die Praxis erarbeitet.

Textprobe: Kapitel 5.2 Analyse eines Leitfadens: Im Folgenden wird der vom Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) herausgegebene Leitfaden Enterprise 2.0 zusammengefasst wiedergegeben und substanzielle Eckpunkte analysiert, um eine Struktur für das Konzept im nächsten Kapitel zu entwickeln. Die einzelnen Elemente der Vorgehensweise werden mit einem V abgekürzt und durchnummeriert. In Zeiten zunehmender Vernetzung, Globalisierung, politischen Veränderungen, Innovationen, starker Konkurrenz und schlecht vorhersehbaren kritischen Situationen muss unter anderem das Geschäftsmodell und die Strategie hinterfragt werden. Da viele Unternehmen bisher traditionell geführt wurden, bringt eine Neuausrichtung grundlegende Veränderungen mit sich. Hierfür ist ein sogenanntes Need for Change (Projektzeitraum 2 Jahre mit intensiver Begleitung) notwendig. Eine entsprechende Anpassung der Unternehmensvision (V1) und Unternehmensstrategie (V2) ist hierzu erforderlich. Am grundlegendsten muss sich die Unternehmenskultur (V3) ändern, um die Partizipation besser zu fokussieren. Die neue Unternehmenskultur sollte hierbei den Fokus auf den Mensch statt auf Prozesse setzen, was eine Vertrauenskultur voraussetzt. Ebenso muss eine flexible Arbeitsweise durch flache Hierarchien ermöglicht werden, was sich innovationsfördernd auswirken kann. Außerdem müssen Wissen und Prozesse für jedermann zugänglich sein, da Offenheit und Transparenz in der neuen Kultur wesentlich sind. Durch die neue Unternehmenskultur kann sich das Unternehmen im Idealfall schneller an den Markt anpassen. Das bisherige Geschäftsmodell (V4) muss ab sofort klar nachvollziehbare Erfolgskriterien beinhalten und eine kollaborative Zusammenarbeit unterstützen. Die hierarchischen Organisationsstrukturen (V5) sollten mehr auf die vernetzte Zusammenarbeit ausgerichtet werden, um den Fokus besser auf bestimmte Themen oder Projekte legen zu können. Es muss also die Möglichkeit bestehen, zwischen Hierarchie (Abläufe, die vordefiniert sind) und Heterarchie (spontane Selbstorganisation) zu wechseln. Die bisherige Kommunikationsstruktur (V6) muss ebenso verändert werden, indem die Kommunikationswege nicht mehr strikt nach dem Organigramm eingehalten, sondern aufgelöst werden, um relevantes Wissen individuell abrufbar zu machen. Ebenso sollten die statischen Inseln von Wissen (V7) durch ein kollektives Wissen abgelöst werden. Falls die Prozess-Steuerung (V8) aktuell zentral erfolgt, muss diese durch Eigenverantwortung und Selbstorganisation ersetzt werden. Sanktionierung und Organisation wird hierbei durch Moderation und Unterstützung ersetzt. Des Weiteren sind folgende Teams zu bilden, um die Einführung der Enterprise Social Software zu unterstützen: Ein Team, bestehend aus der Geschäftsführung und weiteren bedeutenden Entscheidungsträgern (V9), das sich um die strategische Planung des genannten Change-Prozesses kümmert. Ein weiteres Team, das häufig auch Taskforce (V10) genannt wird, bestehend aus Mitarbeitern aller Unternehmensbereiche, mit der Aufgabe, alle wesentlichen Informationen den Bezugsgruppen zu übermitteln, zum Mitmachen anregen und den gesamten Prozess zu steuern. Ebenfalls werden von der Taskforce mit Fokus auf die geänderten Unternehmensziele Richtlinien festgelegt, sowie technische Lösungen in Zusammenarbeit mit dem anderen Team untersucht und eingeführt. In der Implementierungsphase müssen die Anforderungen auf Basis von Designkonzepten und funktionalen Spezifikationen technisch korrekt umgesetzt werden (V11). Eine enge Zusammenarbeit, sichergestellt durch eine direkte Feedback-Schleife (V12) mit den Stakeholdern ist hier sehr bedeutsam, um den Erfolg zu sichern. Hierzu werden in Abstimmung mit den Stakeholdern strategische Anwendungsfälle definiert und überprüft. Besonders hier zeigen sich die Veränderungen im Zugriffs- und Rechtemanagement, da die Anwendungsfälle funktions- und abteilungsübergreifend sind. Falls die Enterprise Social Software auch für die externe Kommunikation eingesetzt wird, müssen zwangsläufig mehrere Technologien (V13) kombiniert werden. Nach einer Auswahl der Plattform ist eine Integration mit Altsystemen (V14) sinnvoll, ebenso wie eine kontinuierliche Optimierung (V15). Nach der Implementierung liegt der Fokus mehr auf den Kampagnen zur Sensibilisierung der Thematik (V16), Führung und Betreuung der Community (V17). Motivation zur alternativlosen Nutzung (V18) und der Generierung und Weiterentwicklung von Anwendungsfällen (V19), als auf der Struktur und Technik. Zur Erfolgsmessung sollten Kennzahlen (V20) eingeführt werden. Allerdings ist hierbei der Datenschutz (V21) zu berücksichtigen, der Betriebsrat miteinzubeziehen (V22) und die Mitarbeiter zu informieren (V23). Mögliche Key Performance Indicators sind hierbei: 1. Aktivität der Nutzer im Netzwerk, Grad der Vernetzung unter den Mitarbeitern, Influencer (hohe Vernetzung/hohe Aktivität), Topical Leader, Anzahl der Updates der Statusmeldungen, Grad der Profilvollständigkeit ... 2. In wie vielen Gruppen sind Mitarbeiter aktiv, Zugriffe via VPN, zu welchen Zeiten sind Mitarbeiter aktiv, Microblogging/Chat-Konversationen, abgeschlossene Workflows/Projekte (erfolgreich), Relevanz (Wie oft werden Inhalte, Apps, Gruppen oder Dokumente genutzt?), geschlossene Tickets? ... 3. Menge an Wissen, Kritik und Feedback, Anzahl der Verbesserungsvorschläge, Suchergebnisse (Treffer), Anzahl der Tags, Links und Bookmarks ... 4. Geschwindigkeitsoptimierung im Entscheidungsprozess oder Inhalte finden ... Da auf den Plattformen häufig Grafiken (inkl. Logos) sowie Fotos abgespeichert werden, muss das Urheberrecht (V24), Markenrecht (V25) und Persönlichkeitsrecht (V26) beachtet werden - auch wenn die Plattform nur unternehmensintern verwendet wird. Hierzu ist es sinnvoll, Nutzungsbedingungen (V27) zu erstellen und die dazugehörige Akzeptanzerklärung des Benutzers zu dokumentieren. Eine stillschweigende Duldung der Privatnutzung (V28) führt zur Erlaubnis, auch wenn eine Privatnutzung ohne entsprechende Regelung grundsätzlich automatisch per Gesetz untersagt ist. 5.3 Analyse des Model of Employee's adoption of Enterprise 2.0 : Eine in 2013 veröffentlichte australische Doktorarbeit mit dem Titel The Adoption of Web 2.0 within Enterprises: Employee's Perspectives beantwortet die Forschungsfrage What are the issues that influence Web 2.0 adoption within organisations? und How do these issues influence employees' adoption of Web 2.0 within organisations? . Zur Beantwortung der zweiten Forschungsfrage werden identifizierten Einflussfaktoren 3 Oberkategorien ( Individual , Innovation und Context ) zugeordnet, Gesichtspunkte zur Motivation sowie Hürden betrachtet und die Abhängigkeiten untereinander aufgezeigt.

• Confluence

• Enterprise 2.0

• Agile Projekte

• Social Media

• Performance

Thomas Linner, M.Sc., wurde 1985 in Immenstadt (Allgäu) geboren. Nachdem er eine Ausbildung als Industriekaufmann absolvierte und im gleichen Unternehmen im Anschluss daran für weitere dreieinhalb Jahre arbeitete, entschloss er sich, die Fachhochschulreife zu erlangen und danach zu studieren. Sein Wirtschaftsinformatik-Studium an der Fachhochschule in Würzburg schloss er Ende 2014 mit dem akademischen Grad Master of Science erfolgreich ab. Bereits seit einigen Jahren stellt er sich die Frage, warum im Berufsalltag E-Mails nicht durch effizientere Kommunikationsmedien abgelöst werden bzw. zumindest eine Senkung der Anzahl an E-Mails fokussiert wird. Dies motivierte ihn, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.