Welche Auswirkungen sind aufgrund der Elektrifizierung von Automobilen zu erwarten? Wie verhalten sich die betreffenden Akteure und bis wann werden reine Elektrofahrzeuge auf unseren Straßen als serientaugliche Fahrzeuge zu sehen sein? Dieses Buch befasst sich kritisch mit jeglichen Fragestellungen in Bezug auf die Elektrifizierung des Automobils und versucht einen Überblick über die Komplexität der damit einhergehenden Veränderungen zu geben. Die Automobilindustrie leistet mit der Erprobung und Entwicklung von E-Fahrzeugen ihren Beitrag dazu, eine der größten Herausforderung der Menschheit, die Bekämpfung des Klimawandels, zu bewerkstelligen. Spätestens seit dem 4. Bericht des Weltklimarates sollte die Erkenntnis, wie akut der Klimawandel voranschreitet, fest in dem Gedächtnis der Öffentlichkeit verankert sein. Es scheint, als ob die Elektrifizierung des Automobils möglicherweise ein großer Schritt hin zur Vermeidung der thematisierten Folgen des Klimawandels darstellt und zugleich ein großer Schritt hin zur zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit. Allen Beteiligten ist klar, dass gehandelt werden muss. Die Frage ist nur wie und in welchem Ausmaß. Was es zu verhindern gilt, ist die Verharmlosung einer möglichen disruptiven Technologie, Elektromotor versus Verbrennungsmotor, aufgrund eines zu starken Pessimismus gegenüber der Elektrifizierung des Antriebsstranges. Die individuelle Mobilität ist ein Grundbedürfnis jeder Gesellschaft und muss nachhaltig gestaltet werden. Diesbezüglich werden die Hintergründe, die zu dieser Entwicklung führen, die verschiedenen Lösungen aus technischer Sicht betrachtet sowie die Konsequenzen für die beteiligten Akteure aufgezeigt. In einem ersten Schritt wird die entscheidende Rolle der Politik erläutert, welche diesen Wandel forciert. Zudem wird der Frage nach den entsprechenden Verantwortlichkeiten und Rollenverteilungen der beiden Hauptprotagonisten, der Politik und der Automobilindustrie, nachgegangen. Im zweiten Schritt werden die verschiedenen technologischen Optimierungsmöglichkeiten, bezüglich der Antriebslösungen von konventionellen Antrieben über verschiedene Hybridvarianten bis hin zum reinen E-Fahrzeug beschrieben. Anhand verschiedener Antriebsportfolio-Zielszenarien für das Jahr 2020 wird aufgezeigt, dass sich aktuell in der Automobilindustrie, drei unterschiedliche Strategien herauskristallisieren lassen. Im Rahmen dessen, werden Produktionsvolumina abgeschätzt und analysiert. Die aus den Antriebsportfolio-Zielszenarien resultierenden Konsequenzen für die Wertschöpfungskette und damit einhergehende neue Kernkompetenzen werden in einem weiteren Schritt aufgezeigt. Des Weiteren wird auf entstehende Potentiale der Zulieferer eingegangen. Abschließend werden mögliche Geschäftsmodelle, angesichts der sich abzeichneten Herausforderungen, aufgezeigt und analysiert, da durch eine zunehmende Verringerung der Fertigungstiefe sowie der Entstehung neuer Geschäftsmodelle die Systemführerschaft der OEMs gefährdet ist.

Textprobe: Kapitel 4, Konsequenzen entlang der Wertschöpfungskette: Aufgrund der fortschreitenden Elektrifizierung, welche durch die zuvor beschrieben Szenarien verdeutlicht wird, sind die grundlegenden Strukturen der Wertschöpfungskette nicht mehr tragfähig und müssen an neue Gegebenheiten angepasst werden. Demzufolge sind radikale Veränderungen erforderlich, um die neuen sowie weiterentwickelten Technologien, welche in Kapitel 2 erläutert wurden, erfolgreich entwickeln, produzieren und in das Fahrzeug integrieren zu können. Flexibilität, Wissens-Management und das Bewusstsein für tiefgreifende Veränderungen sind Kernelemente dieses Wandels. Die dritte industrielle Revolution – die der grünen Innovationen – ist in vollem Gange. Verlagerung der Fertigungstiefe: Die Wertschöpfung der OEMs am Fahrzeug betrug in den ersten Jahren des 21. Jahrhunderts ca. 35% (vgl. Abb. 18). Die Kernkompetenzen lagen klar bei der Fahrzeugkarosserie und dem Antriebsstrang. Das Interieur wurde ebenfalls maßgeblich von den Herstellern bestimmt. Die verbleibenden 65% der Wertschöpfung sind von vielen verschiedenen Zulieferern generiert worden. Vereinfacht dargestellt beruhte die Hauptarbeit der OEMs darauf sich einzelne Komponenten fertigen zu lassen, diese zu Modulen zusammenzufügen und letztlich die Module in die Fahrzeugkarosserie zu integrieren. Hintergrund dieser Vorgehensweise war zum einen die Komplexität jedes einzelnen Moduls und zum anderen die Organisationstruktur (vgl. Abb. 19). Die Zulieferer sind Spezialisten bezogen auf einzelne Komponentenentwicklungen was somit sehr gut mit einer funktionsorientierten Organisationstruktur harmonierte. Die Automobilindustrie ist von Individualismus geprägt. Dieser Individualismus ist aufgrund eines steigenden Innovations- sowie Kostendrucks in den heutigen sowie kommenden Jahren nicht mehr tragbar. Der Schlüssel des zukünftigen Erfolgs ist Kollektivismus. Ausschlaggebend für diesen Wandel sind die schlagartige Elektrifizierung des Automobils sowie die ökologischen Kundenanforderungen. Bedingt durch die radikale Elektrifizierung hat sich bei den Herstellern eine enorme Wissenslücke aufgetan, welche schnellst möglich geschlossen werden muss. Die Umorientierung von einer hierarchischen- hin zu einer Netzwerkorganisation (vgl. Abb. 20) ist ein notwendiger Schritt, Synergieeffekte entlang einer veränderten Wertschöpfungskette zu generieren und somit die entstandene Wissenslücke zu schließen. Dr. Thomas Schlick (Geschäftsführer Technik und Umwelt, VDA) bringt es auf den Punkt: Um in Zukunft erfolgreich agieren zu können, müssen OEMs und Zulieferer – trotzt der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Zwänge des Geschäftes – starke und verlässliche Netzwerke aufbauen. Die Vernetzung ist eine wesentliche Chance, um die komplexen technologischen Anforderungen gemeinsam zu meistern . Diese Netzwerkorganisation ist nicht nur auf Zulieferer beschränkt, sondern kann auch aus anderen OEMs oder gar völlig neuen Playern bestehen. Über den Netzwerkverbund mit weiteren OEMs besteht die Möglichkeit durch Bündelungen von beispielsweise den Einkaufsaktivitäten die Ausgaben zu minimieren. Aktuell wird dieses Vorhaben von der Daimler AG und der BMW Group erfolgreich durchgeführt. Hierdurch lassen sich Summen in Höhe von beispielsweise 350 Millionen einsparen. Weitere Möglichkeiten sind das Verwenden von Modulbaukästen oder fahrzeugübergreifenden Gleichteilestrategien. Neue Player sind Akteure, die aufgrund der Elektrifizierung des Antriebsstranges und damit einhergehend einer Veränderung der Wertschöpfungskette, zum einen erst jetzt interessant für die Automobilindustrie geworden sind oder zum anderen neu auf dem Markt erschienen sind, um im Hinblick auf neuartige Geschäftsmodelle (vgl. Kapitel 5) bestehende Profitlücken auszuschöpfen. Beispiele für neue Player sind Stromanbieter wie die E.ON AG im Rahmen des Infrastrukturaufbaus für elektrisch betriebene Fahrzeuge oder Mobilitätsdienstleister wie das Unternehmen Better Place (vgl. Kapitel 5). Die Netzwerkorganisation erlaubt es somit, den steigenden Innovations- sowie den steigenden Kostendruck, begründet durch die Verkaufs- und Gewinneinbrüche, durch sogenannte Economies of Scope deutlich zu vermindern. Zulieferer werden zunehmend komplette Systeme inklusive Steuerungssoftware in Zusammenarbeit mit anderen Netzwerkmitgliedern entwickeln. Des Weiteren werden diese im Gesamtsystem Automobil weiter vertikal integriert und vermehrt mit anderen Systemen und Segmenten verlinkt werden. Die Zulieferer weisen eine flexiblere Ressourcenstruktur auf und sind somit in der Lage schneller und effektiver neues Wissen zu entwickeln oder es sich anzueignen. Zudem besitzen viele Zulieferer teilweise schon selbst entsprechendes Know-how durch einen jahrelangen Erfahrungsschatz. Individueller Know-how Aufbau ist für den Hersteller nicht nur viel zu kompliziert sondern auch mit viel zu hohen Kostenaufwendungen verbunden. Die gesamte Fertigungstiefe der OEMs hat im Zuge dieser Veränderungen auf ca. 25% abgenommen. Im weiteren Zeitverlauf wird diese weiter stetig abnehmen, da sich die OEMs vermehrt mit einer erhöhten Koordination des Netzwerkes beschäftigen. Diese Koordination ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Eine frühzeitig enge Zusammenarbeit lässt Probleme und damit verbundene Mehrkosten rechtzeitig erkennen und ausräumen. Es gilt zu beachten, dass Outsourcing im Hinblick auf die Verringerung der Fertigungstiefe zwar die Kosten senkt, strategisches Insourcing jedoch ebenfalls einen Teil dazu beitragen kann. Durch das zurückholen, an kleine Zulieferer vergebene Produktionsteile, werden die eigene Produktivität und Arbeitsplätze gesichert. Die veränderte Wertschöpfungskette basiert aufgrund der genannten Entwicklungen nicht mehr auf einzelnen Funktions-, sondern auf Wissenskompetenzen (vgl. Abb. 21).

• Elektroauto

• Nachhaltigkeit

• Wertschöpfungskette

• Geschäftsmodell

• Klimawandel

• Automobilindustrie

• Elektrofahrzeug

Florian Kleiner, Jahrgang 1984. Nach kaufmännischer Berufsausbildung zum Einzelhandelskaufmann folgte das Abitur auf dem zweiten Bildungsweg. Im anschließenden Studium zum Wirtschaftsingenieur (Bachelor of Science) widmete der Autor sein Interesse der Automobilindustrie. Des Weiteren sammelte der Autor während der Studienzeit umfassende praktische Erfahrungen bezüglich jeglicher Fragestellungen in Bezug auf die Elektrifizierung von Automobilen. Derzeit befindet sich der Autor im Masterstudium (Master of Science) bezüglich umweltorientierter Energietechnik mit den Schwerpunkten erneuerbare Energien sowie effiziente Raumlufttechnik.