Was verbindet so unterschiedliche Unternehmen wie Apple, IKEA oder BMW? Sie gehören alle zu den Weltmarktführern in ihrer jeweiligen Branche. Dies erreichen sie, indem sie Wettbewerbsvorteile generieren, die langfristiges Wachstum sicherstellen und den Kunden im Vergleich zu ihren Konkurrenten einen deutlichen Mehrwert bieten. Die vorliegende Studie beschäftigt sich damit, wie Firmen bei der Planung ihrer Unternehmensstrategie vorgehen können und welche theoretischen Erklärungsansätze es zur Generierung und Sicherung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen gibt. Dieses Buch befasst sich zuerst mit dem Begriff des strategischen Managements. Es beschreibt den Prozessablauf, den Unternehmen zur Strategiefindung verwenden können und gibt zu jeder Phase des Strategieprozesses Hilfestellungen aus gängiger Managementliteratur. Im Zentrum steht das Konzept der Balanced Scorecard als Teil eines integrierten Managementsystems (von Robert S. Kaplan und David P. Norton) sowie das Konzept der Five Forces und der drei generischen Wettbewerbsstrategien (von Michael E. Porter). Anhand zweier Fallstudien mit mittelständischen Unternehmen wird die Praxistauglichkeit der theoretischen Modelle und des Prozesses des strategischen Managements untersucht.

Textprobe: Kapitel 3.1, Die Balanced Scorecard: Die folgenden Ausführungen beziehen sich hauptsächlich auf das Basiswerk von Kaplan und Norton (1996a) zur Einführung in die Prinzipien der Balanced Scorecard. Eine klassische BSC beinhaltet vier Perspektiven: die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Lern- und Entwicklungsperspektive. Damit schließt sie die Lücke in vielen bis dato gängigen Managementansätzen, nämlich die fehlende Verknüpfung finanzieller Kennzahlen mit Schlüsselfaktoren zukünftiger Leistungen. Die ‘Balance’ ist vor allem in der Kombination von internen und externen, vergangenheitsbezogenen und zukunftsorientierten, kurzfristig und langfristig ausgerichteten, sowie quantifizierbaren und subjektiven Messgrößen zu sehen. In den vier Bereichen werden im Schnitt 20 bis 25 Kennzahlen, die sehr stark an die Unternehmensvision und –strategie gekoppelt sind, eingesetzt. Zunächst werden die Kernpunkte jeder Perspektive erläutert und im Anschluss daran die Wichtigkeit der Kausalbeziehungen zwischen den einzelnen Ebenen hervorgehoben. 3.1.1, Die Finanzperspektive: Dass finanzwirtschaftliche Kenngrößen eine bedeutende Rolle bei der Leistungsbewertung eines Unternehmens spielen, steht außer Frage. Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens, dessen interne Prozessabläufe oder die Beziehungen zu seinen Kunden können noch so gut sein. Wenn langfristig keine Gewinne erwirtschaftet werden und somit auch kein Mehrwert für die Aktionäre geschaffen werden kann, ist die Überlebensfähigkeit der gesamten Unternehmung gefährdet. Deswegen sollten die Ziele der Finanzperspektive, die den angestrebten ökonomischen Erfolg einer Organisation widerspiegeln, auf den anderen drei Bereichen aufbauen und sich logisch aus diesen ableiten lassen. Aus finanzieller Sicht formulieren Kaplan und Norton drei grundlegende Aufgaben, die in jeder Unternehmensstrategie verankert sein sollten. Zum einen gilt es, nachhaltiges Ertragswachstum zu erzielen und den Ertragsmix zu optimieren. Das heißt, ein Unternehmen muss auf die sich ständig verändernden Kundenanforderungen eingehen und dementsprechend neue Produkte herstellen, die einen möglichst großen Beitrag zur gesamten Wertschöpfung leisten. Auch neue Anwendungsgebiete für bestehende Produkte und Ausweitungen auf andere Absatzmärkte können als zusätzliche Einnahmequelle in Betracht gezogen werden. Zum anderen dürfen Maßnahmen zur Kostensenkung und Produktivitätsverbesserung, wie beispielsweise Standardisierungen oder Prozessoptimierungen, nicht vernachlässigt werden. Die dritte Hauptaufgabe ist die effiziente Nutzung von Vermögenswerten. So kann zum Beispiel die Optimierung der Ressourcenverteilung zwischen den Geschäftseinheiten oder die Senkung des Nettoumlaufvermögens die Finanzposition des Unternehmens erheblich stärken. Wie stark diese drei Ziele jeweils gewichtet werden, hängt davon ab, in welcher Phase des Lebenszyklus (Wachstum, Reife, Sättigung) sich das Unternehmen gerade befindet. In vielen Branchen, etwa bei Versicherungsunternehmen, hängt der Unternehmenserfolg verstärkt von nicht beeinflussbaren Risiken ab. Erscheint es strategisch sinnvoll, können auch Ziele des Risikomanagements (z.B. Höhe der Rückstellungen, Verlustrisiken) in die Finanzperspektive integriert werden (Kaplan und Norton 1996a, S. 47ff.). Häufig verwendete Kennzahlen für die beschriebenen finanziellen Themen sind: Return on Invested Capital, Return on Capital Employed, Economic Value Added, Working Capital, Cashflow oder Auftragsbestand. 3.1.2, Die Kundenperspektive: In der Kundenperspektive wird festgelegt, welches Kundensegment bedient werden soll. Zudem wird das Leistungsversprechen des Unternehmens an seine Abnehmer formuliert und in Form von Messgrößen, welche die für den Kunden wichtigen Faktoren abbilden, festgehalten. Es wird ersichtlich, wie sich das Unternehmen aus Kundensicht von seinen Wettbewerbern abgrenzt und einen Mehrwert für sie schafft. Dazu ist es vorab notwendig, eine Datenbasis bezüglich der oft sehr unterschiedlichen Kundenwünsche zu erarbeiten, um das Nutzenversprechen für den Kunden dementsprechend auszurichten. Im Hinblick auf die zu verwendenden Kennzahlen lassen sich zwei Haupttypen charakterisieren. Die Gruppe der Kernkennzahlen enthält generelle Messwerte, die in den meisten BSC wiederzufinden sind. Sie behandeln Themen wie Marktanteile, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit und Kundenrentabilität. Da sie eher rückblickend Ergebnisse liefern, kann auch von Spätindikatoren gesprochen werden. Um aber auch Aussagen über die erforderlichen Maßnahmen zur Zielverfolgung machen zu können, sind zusätzlich Leistungstreiberkennzahlen nötig. Sie stellen Wertangebote für den Kunden dar und geben Aufschluss darüber, wie die Zielsetzungen der obigen Hauptkategorien erreicht werden können. Zwar unterscheiden sie sich deutlich von Branche zu Branche, jedoch befassen sie sich hauptsächlich mit den drei Bereichen Produkt- und Serviceeigenschaften, Kundenbeziehungen und Unternehmensimage. Messgrößen dieser Gruppe zielen meist auf Zeit (Lieferzeiten, Reparaturdauern, etc.), Qualität (z.B. Reklamationen, Fehlerquoten) und Preis (beispielsweise Kaufpreis, Anschaffungskosten, Rentabilität) von kundenbezogenen Prozessen ab (Kaplan und Norton 1996a, S. 63ff.). Je nach individueller Schwerpunktverlagerung auf diese Kernbereiche kann sich ein Unternehmen bei der Formulierung des Nutzenversprechens in drei Richtungen entwickeln. Legt ein Unternehmen vor allem Wert auf langfristige Kundenbeziehungen und einen sehr hochwertigen Kundenservice, so kann es eine breite Vertrauensbasis bei seinen Kunden schaffen und man spricht auch von Customer Intimacy (z.B. Allianz). Andere Unternehmen sind eher bemüht, ein möglichst hohes Preis-/Leistungsverhältnis zu bieten und durch schnelle Reaktionszeiten sowie großes Produktsortiment zu glänzen. Für sie steht hauptsächlich Effizienz im Vordergrund und sie fallen in die Kategorie Operational Excellence (z.B. Aldi). Die dritte Art zur Konzipierung eines Wertversprechens stellt das Prinzip des Product Leadership dar (z.B. Apple). Unternehmen dieser Klassifikation konzentrieren sich auf Funktionalität und Produkteigenschaften. Sie haben den Anspruch, Innovationsführer zu sein und ihren Kunden einzigartige Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen. In der Regel gelingt es erfolgreichen Anbietern, sich in einem der drei Gebiete von ihren Wettbewerbern abzuheben, während sie in den andern beiden Bereichen durchschnittliche Leistungen erzielen (Kaplan und Norton 2000). 3.1.3, Die Prozessperspektive: Die Prozessperspektive erfasst kritische interne Prozeduren, die zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse dienen und die einwandfrei beherrscht werden müssen, um den Erwartungen der Anteilseigner gerecht zu werden. Es gibt eine Vielzahl von Prozessen, die in einer Organisation ausgeführt werden. Jedoch sind es nur wenige, die einen wesentlichen Einfluss auf die Unternehmensstrategie haben. Genau für diese müssen Ziele, die von Führungskräften und Mitarbeitern beeinflussbar sind, aufgestellt und bis in tiefere Ebenen kommuniziert werden. So ist gewährleistet, dass alle Mitarbeiter an einer stetigen Prozessoptimierung partizipieren können. Es empfiehlt sich, eine vollständige Wertschöpfungskette der internen Prozesse aufzustellen. Den Anfang bildet dabei der Innovationsprozess. Das Unternehmen analysiert zuerst die Kundenwünsche und konstruiert dann entsprechende Produkte oder Dienstleistungen. Auch wenn sich der Erfolg von Forschungs- und Entwicklungsarbeiten zu Beginn nur schwer abschätzen lässt, sind sie in Zeiten des rasanten technischen Wandels unerlässlich. Mögliche Messgrößen können die Prozentzahl des Umsatzes aus neuen Produkten, deren Entwicklungsdauer oder Break-even-Zeiten (Zeit von Anfang der Entwicklungsarbeit bis zum Erreichen der Gewinnschwelle) sein. Der sich anschließende Betriebsprozess befasst sich mit dem Vertrieb existierender Produkte an bereits vorhandene Kunden. Gerade in diesem Bereich können sich Maßnahmen zur Prozessverbesserung und Kostensenkung (z.B. Reduzierung der Durchlaufzeiten oder Ausfallraten) stark positiv auf das Gesamtergebnis auswirken. Als letzte Stufe der Wertschöpfungskette folgt der Kundendienst, sprich Serviceleistungen, die zum Kundennutzen beitragen und nach dem Kauf und der Lieferung des Produkts angeboten werden. Sie umfassen unter anderem Garantie- und Wartungsleistungen, Reklamationen und Rechnungsabwicklungen (Kaplan und Norton 1996a, S. 92ff.). Verwendete Messgrößen in der Prozessperspektive sind hauptsächlich Zeit-, Qualitäts- und Kostenkennzahlen.

• Wettbewerbsvorteil

• Balanced Scorecard

• Five Forces

• Strategieansatz

• Norton

• David P.

• Kaplan

• Robert S.

• Porter

• Michael E.

• Mehrwert

• Unternehmensstrategie

Peter Konz, M.Sc., wurde 1987 in Ulm geboren, wo er im Jahr 2014 auch sein Studium der Wirtschaftswissenschaften mit dem akademischen Grad Master of Science abschloss. Seine Studienschwerpunkte lagen in den Bereichen Unternehmensführung und Controlling sowie Economics. In zahlreichen studienbegleitenden Projekten und Praxisaufenthalten konnte er somit ein breit gefächertes Know-how zur Lösung von Problemen aus der Wirtschafts- und Finanzwelt erlangen. Die Kooperation mit einer regionalen Unternehmensberatung sorgte für zusätzliches Fachwissen, das in seine Arbeiten einfließen konnte.