Das Innovationsmanagement zählt zu den bedeutendsten unternehmerischen als auch volkswirtschaftlichen Faktoren. Das Problem besteht jedoch darin, dass es sich auf schwach strukturierte Prozesse bezieht. Die optimale Gestaltung, d.h. die korrekte Organisation und Verknüpfung der einzelnen Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements verschafft einem Unternehmen immense Wettbewerbsvorteile. Die Unternehmen sehen sich heutzutage den Problemen der ökonomischen Dynamik, der Globalisierung, den gesättigten Märkten sowie der verkürzten Halbwertszeit von Wissen gegenübergestellt und können nur schritthalten, indem sie Innovationsmanagement systematisch betreiben. Die Basis für erfolgreiche Innovationstätigkeiten stellen dabei technologische, technische, organisatorische oder soziale Aspekte dar, die in Unternehmen bestehen sollten. Daher werden in dieser Studie die erforderlichen strategischen Grundsatzentscheidungen als signifikante Erfolgsfaktoren dargelegt und verknüpft. Als Grundlage von innovativem Handeln dienen die Soft Skills mit den Determinanten der Innovationskultur, der dazugehörigen Kommunikation, dem Netzwerk zwischen den Marktteilnehmern und dem Zielsystem. Darauf aufbauend werden die weiteren erfolgsfördernden Komponenten in Form der Innovationsstrategien und ihren Handlungsfeldern Produkt, Timing, Technologie und Kooperationsmöglichkeiten charakterisiert. Für eine sinnvolle Einordnung der strategischen Erfolgsfaktoren wird eine Verbindung mit dem operativen Teil des Innovationsmanagements hergestellt. Um einige Ausführungen in dem Buch zu verdeutlichen, sind an entsprechenden Stellen spezielle Einzelfall-Beispiele zu finden, die eine Best Practice Lösung präsentieren.

Textprobe: Kapitel 4.6, Orchestratorstrategien: Unternehmen, die einige Bereiche der Innovationstätigkeiten selbst übernehmen und andere mit externen Kooperationspartnern abwickeln, nennt man Orchestratoren. Die beibehaltenen Aufgaben sollten dabei den Kernkompetenzen des Unternehmens entsprechen. Kernkompetenzen sind hinsichtlich des Kundennutzens einzigartige interne Fähigkeiten des Unternehmens im Wettbewerb, die im Leistungsprozess beim Einsatz von Ressourcen entstehen und ständig weiterentwickelt werden. Eine Auslagerung der Teile der Wertschöpfungskette, die außerhalb der eigenen Schlüsselfähigkeiten liegen, kann folglich auch als Erfolgsfaktor gelten, da so die Potenziale aus der Nutzung von externem Wissen ausgeschöpft werden. Folgend sollen einige Möglichkeiten für die Zusammenarbeit mit externen Partnern betrachtet werden. Gemeinschaftsforschung: Die Intention von Gemeinschaftsforschung ist die gemeinsame und langfristige Erreichung von F&E-Zielen, die durch den Zusammenschluss von Unternehmen realisiert werden. Die dort erarbeiteten Ergebnisse sind eher allgemein gehalten und werden erst in den einzelnen Unternehmen in die Praxis umgesetzt. Bei der Gemeinschaftsforschung sind dem strategischen Innovationsmanagement folgende Aufgaben auferlegt: Aufbau und Pflege der Kontakte. Definition des Forschungszwecks. Koordination der Zusammenarbeit. Vor allem für KMU stellt die Gemeinschaftsforschung eine empfehlenswerte Alternative dar, da so der finanzielle Aufwand minimiert wird und die latente Gefahr, wichtige technologische Entwicklungen zu übersehen vermieden werden kann. Innovationskooperation: Die Innovationskooperation ist eine Streckung der Gemeinschaftsforschung bis hin zum Endprodukt, insofern sind die Gründe für die Wahl dieser Strategien äquivalent. Die Kooperation findet zumeist im Rahmen einer strategischen Allianz statt. Als strategische Allianzen bezeichnet man die freiwillige, zielorientierte Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen in abgegrenzten Geschäftsfeldern. Als Ziele der Innovationskooperationen können der gemeinsame Aufbau von Markteintrittsbarrieren, die Erweiterung des Leistungsangebots, sowie die Risikostreuung genannt werden. Zu den Aufgaben des strategischen Innovationsmanagements kommen insbesondere noch folgende Aspekte hinzu: Bestimmung der Rechtsform. Festlegung der Geheimhaltung. Wissenstransfer. Bsp.: Microsoft und Novell entwickeln zusammen eine Technologie, die eine größere Effizienz der IT-Technologie und dementsprechende Kosteneinsparungen ermöglicht. Die Kooperationsstrategie ist auch nach ihrer Richtung zu trennen: In vertikalen Kooperationen arbeiten Unternehmen verschiedener Wertschöpfungsstufen zusammen (vgl. z.B. Kapitel 3.2 Externe Kommunikation), wohingegen horizontale Kooperationen sich auf die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe und Branche beziehen. Die laterale Kooperation stellt eine Verbindung zwischen den beiden vorher genannten Arten dar und ist oft bei Unternehmen anzutreffen, deren Märkte durch die technologische Entwicklung zusammenwachsen. Venture Management: Venture Management wird von etablierten Unternehmen betrieben, die in- oder externe Einheiten gründen und ein selbstständiges Unternehmen darstellen. Die neu gebildeten Einheiten sollen dabei vor allem innovative und risikobehaftete Aufgaben übernehmen. Als Ziele dieser Strategie sind das Unternehmenswachstum, die Diversifikation, die Erhöhung des Vertrautheitsgrads mit technologischen Entwicklungen, als auch Imagekorrekturen zu nennen. Die Vorteile der Unabhängigkeit, der Kosten und die Ressourcennutzung, vor allem durch Spezialisierung und Bündelung, können neutralisiert werden, sobald folgende Risiken nicht beachtet werden: Fehlen einer eindeutigen Strategie. Zu kurzfristige Erwartungshaltung der Muttergesellschaft. Zu starre Vorgaben durch Planung- und Kontrollsysteme. Neben den hier genannten Orchestratorstrategien, sind für das strategische Innovationsmanagement auch Möglichkeiten vorhanden, Innovationspotenzial ohne das Zutun des eigenen Unternehmens zu erwerben. Zwei Alternativen seien hier kurz erläutert: Im Rahmen einer Akquisition kauft ein Unternehmen ein anderes komplett oder zum Teil auf, wobei gekaufte Unternehmen ihre rechtliche Selbstständigkeit verlieren. Die Auftragsforschung ist ein Vertrag zwischen einem Unternehmen und privaten oder öffentlichen Institutionen, in dem sich der Auftragnehmer verpflichtet F&E-Aufgaben durchzuführen und die Verwertungsrechte exklusiv dem Auftragnehmer zu überlassen. Der Auftraggeber hingegen ist zu einer Entgeltzahlung verpflichtet. Bsp.: Das Leibniz Institut entwickelt regelmäßig neue Materialien, wie Gläser oder Nanobeschichtungen, für Daimler, Bosch und BMW.

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Damian Salamonik wurde 1985 in Warschau geboren. Nach seiner absolvierten Fachhochschulreife mit der Fachrichtung Wirtschaft und Verwaltung beschloss der Autor seine fachliche Qualifikation durch ein Studium an der FH Dortmund mit den Schwerpunkten Marketing und Supply Chain Management auszubauen. 2011 schloss der Autor sein Studium der Betriebswirtschaft mit dem Grad des Bachelor of Arts ab. Praktische Erfahrungen zum vorliegenden Thema sammelte der Autor bereits während des Studiums durch Projektarbeiten bei einem renommierten Automobilhersteller sowie bei Tätigkeiten im Industrie- und Dienstleistungssektor.