Viele Business-to-Business (B2B)-Märkte bieten nur noch geringe Wachstumsmöglichkeiten durch generische Erhöhung des Share of Wallet oder der Verdrängung von Marktbegleitern, weil es sich um stagnierende oder schrumpfende Märkte handelt. Daher nimmt die Kundenbindung als Teilbereich des Relationship Marketing im modernen Vertriebsmanagement einen wachsenden Stellenwert ein. Im B2C-Markt konnte beobachtet werden, dass eine proaktive Kundenbindungsansprache negative Auswirkungen auf die Beziehungsdauer und den Erhalt der Kundenbeziehung hat. Es stellt sich daher die Frage, ob diese Folgen auch im B2B-Markt beobachtet werden können. Da Kundenbindung ökonomisch gesehen preiswerter als Neukundenakquisition ist, bedarf es einer genauen Prüfung der eingesetzten Marketing- und Verkaufsaktivitäten, um den betrieblichen Kundenbindungsprozess zu optimieren.

Textprobe: Kapitel 3.3: Beschwerdemanagement: Wenn Unternehmen im Rahmen ihres Kundenbeziehungsmanagements einen Fokus auf das Ziel der Kundenbindung legen, ist der Minimierung von Kundenunzufriedenheit zur Verhinderung von Kundenverlusten erste Priorität einzuräumen. Dabei kommt dem Beschwerdemanagement eine Schlüsselrolle zu. Es liefert wesentliche Informationen zu den Ursachen der Kundenunzufriedenheit und bietet große Chancen, Kundenverluste zu vermeiden und über die wiederhergestellte Kundenloyalität beträchtliche Umsatz- und Gewinnpotentiale zu sichern (Stauss/Seidel, 2014, S. 15 Andreassen, 2016, S. 324 ff.). Zusätzlich beinhaltet es sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Beschwerden von Kunden oder sonstigen Anspruchsgruppen ergreift. Folglich handelt es sich um einen aktiven Prozess zur zielgerichteten Gestaltung der Kundenbeziehung sowie der Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, um trotz Leistungsfehlern den Aufbau und die Intensivierung von Kundenbeziehungen nicht zu gefährden. Gelingt es durch ein aktives Beschwerdemanagement, auftretende Probleme in sachlicher Form sowie in einer akzeptablen Zeitspanne zu lösen, kann häufig die Geschäftsbeziehung wieder stabilisiert werden (Estelami, 2016, S. 285 ff.). Die Forschung hat gezeigt, dass eine hohe Qualität des Beschwerdemanagements oder ein Übertreffen der Serviceerwartungen beim Kunden sogar zu einer höheren Kundenzufriedenheit und Beziehungsqualität führen als bei solchen Kunden, die keinen Mangel wahrgenommen haben (sog. Beschwerdeparadoxon) (Bruhn, 2013b, S. 241 Hess Jr. u.a., 2003, S. 127 ff. Maxham/Netemeyer, 2002, S. 57 ff.). Im Beschwerdemanagement ist eine wesentliche Grundlage für die Hinwendung zur Beziehungsorientierung die Erkenntnis, dass in reifen Märkten mit geringen Wachstumsraten die Gewinnung neuer Kunden mit außerordentlich hohem Kosteneinsatz verbunden ist und der Verlust von Kunden das eigene Unternehmen schwächt und somit den Wettbewerber stärkt. Deshalb kommt es darauf an, den Kunden nicht nur in der Vorkaufsphase zu umwerben, sondern ihn in allen Kauf- und Nutzungsphasen zu begleiten und durch das Angebot von jeweils auf seine Bedürfnisse abgestimmten Problemlösungen möglichst langfristig zu binden (Stauss/Seidel, 2014, S. 3 f.). Es ist daher auf die kundenbeziehungsrelevanten Teilziele des Beschwerde-managements zu achten (Stauss/Seidel, 2014, S. 63 ff.): Stabilisierung gefährdeter Kundenbeziehungen bzw. Vermeidung von Kundenverlusten durch Herstellung von (Beschwerde-)Zufriedenheit. Dies erfolgt auf Grundlage der empirisch bestätigten Erkenntnis, dass durch eine schnelle, unbürokratische und großzügige Beschwerdeabwicklung Beschwerdezufriedenheit erreicht werden kann, die in hohem Maße zu einer Verbesserung der Zufriedenheit des Kunden mit der Geschäftsbeziehung und damit zu gesicherten Umsätzen und Deckungsbeiträgen führt (Hoffman u.a., 1995, S. 49 ff.). Erzielung von Mehrkäufen durch Erhöhung von Kaufintensität und Kauffrequenz sowie Förderung des Cross-Buying-Verhaltens. Mit der Stärkung der Kundenloyalität soll bewirkt werden, dass die Kaufintensität steigt. Dies kann erfolgen, indem der Kunde Mehrkäufe vornimmt, seine Kauffrequenz steigert oder seine Beschaffung auf weitere Produkte und Dienstleistungen des unternehmerischen Angebots ausdehnt. Förderung eines kundenorientierten Unternehmensimages. Ein aktives Beschwerdemanagement vermittelt dem Kunden Sicherheit. Damit hilft es, Unzufriedenheit vorzubeugen bzw. Zufriedenheit zu verstärken. Auf diese Weise leistet Beschwerdepolitik einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung und Aufrechterhaltung eines kundennahen Unternehmensimages. Zusätzlich wird auch intern ggü. den Mitarbeitern ein deutliches Zeichen für die Ernsthaftigkeit einer kundenorientierten Unternehmensstrategie gegeben. Denn mit zunehmendem kritischem Kundenfeedback steigt auch der innerbetriebliche Druck zu kundenbezogenem Handeln. Schaffung zusätzlicher werblicher Effekte mittels Beeinflussung der Kommunikation. Durch Beschwerdemanagement soll negative Kommunikation verhindert und positive stimuliert werden. Da Probleme, die zu Beschwerden führen, und auch die Beschwerdeerfahrungen im sozialen Umfeld besprochen werden, ist diese persönliche Kommunikation eine wichtige Einflussgröße der Einstellung anderer Konsumenten zum Unternehmen bzw. zum Produkt (Multiplikatoreffekt) und damit gleichzeitig für die Erschließung von Umsatzvolumina potentieller Kunden (Blodgett u.a., 1995, S. 31 ff. Homburg/Fürst, 2003, S. 2 ff.). Für Unternehmen stehen als grundsätzliche Lösungsmöglichkeit für die Wahl der Reaktionsform drei Maßnahmen zur Verfügung: finanzielle, materielle oder immaterielle Reaktionen (Tabelle 10). Die finanziellen Reaktionsformen eines Unternehmens umfassen Geldrückgabe, Preisnachlass und Schadenersatz. Materielle Lösungen erfolgen als Kompensation in Form einer Sachleistung (Umtausch, Reparatur, Ersatzprodukt, Geschenk). Die immateriellen Reaktionen beinhalten alle kundenorientierten Kommunikationsformen, die darauf abzielen, die Unzufriedenheit des Beschwerdeführers zu reduzieren (Information, Erklärung, Entschuldigung) (Smith u.a., 1999, S. 356 ff.). […] Die Auswahl der jeweiligen Reaktionsform wird durch güterspezifische Gegebenheiten eingeschränkt und durch Kostenüberlegungen geleitet. So stehen Umtausch und Reparatur bei Dienstleistungen als Alternative nicht zur Verfügung. Reparaturen hingegen bieten sich vor allem bei Gebrauchsgütern an, während sich Umtausch und Geldrückgabe wiederum für geringwertige Verbrauchsgütern eignen, für die eine Einzelfallprüfung zu kostspielig wäre. Das Angebot eines Ersatzprodukts ist nur möglich, wenn es dem Kunden den gleichen Nutzen wie das zunächst gewünschte Produkt bietet. Im Gegensatz zu Umtausch, Reparatur und Angebot stellen Geschenke als materielle Reaktionsform keine wirkliche Lösung des Ausgangsproblems dar, sondern symbolisieren eine Geste der Wiedergutmachung. Deswegen kommen sie vor allem im Dienstleistungsbereich in Betracht, wenn eine nachträgliche Problembehebung unmöglich ist. Darüber hinaus können sie zusätzlich zu den anderen Alternativen eingesetzt werden, um mit einer positiven Überraschung die Beschwerdezufriedenheit zu erhöhen. Grundsätzlich sind immaterielle Reaktionen angebracht, unabhängig davon, ob die eigentliche Problemlösung noch eine weitere Reaktionsform erforderlich macht. Mit einer Entschuldigung übernimmt das Unternehmen die Verantwortung für das aufgetretene Problem und trägt dazu bei, auf emotionaler Ebene Unzufriedenheit abzubauen. Durch gezielte Informationen und Erklärungen können viele Probleme unmittelbar gelöst, Missverständnisse aufgeklärt oder zukünftige Probleme vermieden werden. Die Entscheidung zwischen finanziellen bzw. materiellen Reaktionsformen einerseits und immateriellen andererseits wird ebenso von der Fehlerart bestimmt. Ergebnisbezogene finanzielle bzw. materielle Reaktionen sollten gewählt werden, wenn das Ergebnis der Leistungserstellung einen Fehler aufwies, und verhaltensbezogene immaterielle Reaktionen, wenn es sich um einen Verhaltensfehler von Seiten des Unternehmens handelte (Stauss/Seidel, 2014, S. 218 f.). Eine Determinante, die Kunden eher zur Beschwerde denn zur Beendigung einer Geschäftsbeziehung bewegt, ist das Vorhandensein hoher Wechselkosten (Abbildung 12). Diese Wechselkosten beinhalten die Suchkosten (nach einem neuen Anbieter), sowie die Anbahnung- und Vereinbarungskosten einer neuen Geschäftsbeziehung. Je höher diese Kosten sind, desto eher werden Kunden geneigt sein, in der bestehenden Beziehung zu verbleiben und dort durch ihren Widerspruch eine Verbesserung zu bewirken (Klose, 2008, S. 39).

• Kundenbindung

• B2B-Vertrieb

• Churn Prevention

• Customer Retention

• proaktive Kundenbindung

• Kundenbeziehung

• Reifephase

• ITK

• Informations- und Telekommunikationstechnik

Arne Belter, M.Sc. wurde 1986 in Mechernich geboren. Während seiner Ausbildung und parallelem Bachelor-Studium im International Management bei einem großen deutschen Industrieunternehmen entdeckte er seine Leidenschaft für Vertrieb und Key Account Management. In Ergänzung zu seiner praktischen Sales-Erfahrung entschloss sich der Autor im Jahr 2015 ein Sales Management Studium aufzunehmen, welches er mit dem akademischen Grad Master of Science erfolgreich abschloss. Sein Interesse an Möglichkeiten, die theoretischen Erkenntnisse des modernen Vertriebsmanagements in die Praxis umzusetzen, begleitet seine bereits zehnjährige Vertriebserfahrung. Besonders der Bereich des Kundenbeziehungsmanagements spielt in seiner alltäglichen Arbeit eine Hauptrolle.