Neben stagnierenden Umsätzen, hohem Verdrängungswettbewerb und multioptionalen Konsumenten hält die nachhaltige Entwicklung in den Handel Einzug. Handelsunternehmen werden infolge globaler Probleme und vermehrter Skandale zur nachhaltigen Wirtschaftsweise getrieben. Die verstärkte Nachfrage von Produkten, die vertrauenswürdige Merkmale aufweisen, hat Nachhaltigkeit zum neuen Kaufkriterium werden lassen. Allerdings stellt sich Nachhaltigkeit im Handel wegen komplexer Zulieferstrukturen und unmittelbarem Kundenkontakt als besonders herausfordernd und riskant dar. Es besteht die Gefahr des Greenwashings bezichtigt zu werden und ein irreparables Negativ-Image hervorzurufen. Wenn Nachhaltigkeit jedoch glaubwürdig, transparent und umfassend auf Basis von strategischer Verankerung (Adaption von Vision, Mission, Zielen und Strategien) umgesetzt wird, stellt sie einen vielfältigen Ansatz zur marktorientierten Profilierung sowie zur Realisierung von prozessbasierten Kosten- und Effizienzvorteilen dar. Nachhaltigkeit lässt sich nicht nur mit zukunftsfähigen Handelsstrategien kombinieren, sondern vereint auch aktuelle Konsumtrends (Gesundheit/Wellness, Fair Trade, Convenience und Bio/Öko-Orientierung) in sich. Im Rahmen dieses Buches werden zwei Nachhaltigkeitsstrategie-Typologien im Hinblick auf aktuelle Branchenherausforderungen vorgestellt. Darüber hinaus wird ein Ansatz zur strategischen Verankerung im Handel präsentiert.

Textprobe: Kapitel II.1.2.3, Mischstrategien: Ahlert und Schröder nennen zwei Mischstrategien. Typ 1 besteht aus der Mischung von Versorgung und Qualität, wobei die rationale Bedarfsdeckung mit qualitativen Angebotszusatzleistungen (z. B. via Sortiment, Service und/oder Markenpolitik) vereint wird. Typ 2 entsteht aus dem Verbund von Erlebnis und Discount. Die oben genannten Beispiele von Aldi und Ikea sowie die erfolgreichen Designer-Outlets (Factory-Outlets) können als Beispiele für Typ 2 angeführt werden. Das simultane Verfolgen von zwei Strategien bietet einen Differenzierungsvorteil. Unternehmen müssen dabei aber klar positioniert sein, sonst besteht die Gefahr, profillos zu wirken ('Stuck in the Middle') und für Kunden keinen klar erkennbaren Vorteil zu repräsentieren. II.1.2.4, Konzentration auf Schwerpunkte: Die dritte generische Wettbewerbsstrategie ist die Nischenstrategie. Darin bearbeitet das Handelsunternehmen fokussiert einen Teilmarkt, um dort eine umfassende Kostenführerschafts- oder Differenzierungsstrategie zu erlangen. Basierend auf der Kundensegmentierung wird eine Zielgruppe ausgewählt und mit einem spezifischen Konzept bearbeitet, wobei weitere Kundengruppen (z. B. durch ein beschränktes Sortiment) bewusst außer Acht gelassen werden. Durch Spezialisierung und Ressourcenkonzentration auf ein Marktsegment können z. B. leichter Kostenvorteile realisiert werden. Eine fokussierte Differenzierungsstrategie findet sich beispielsweise im Fachhandel. II.1.2.5, Bedeutung und Zukunftsfähigkeit von Wettbewerbsstrategien: Kostenführerschaft als Antwort auf Preisorientierung der Konsumenten: Für einen Großteil der Verbraucher stellt der Preis ein besonders wichtiges Kaufkriterium dar. Aufgrund der zunehmend polarisierenden Einkommen und der anhaltenden Preisorientierung ist auch in Zukunft mit einem steigenden Anteil an preisorientierten Käufern zu rechnen, weshalb die Kostenführerstrategie sowie anlehnende Mischstrategien auch in Zukunft von großer Bedeutung sein werden. Eine Mischstrategie aus Versorgung und Qualität erfüllt bspw. die Ansprüche der Smart Shopper perfekt. Differenzierung zunehmend schwieriger: Auch Differenzierungsstrategien werden weiterhin von großer Relevanz sein. Denn nach Barney und seinem Structure-Performance-Conduct Ansatz bietet die Differenzierung (hier hinsichtlich Service und Produktqualität) eine Möglichkeit zur Erschließung von Wettbewerbsvorteilen in gesättigten Märkten. Zentes, Kolb und Rittinger bestätigen dies in ihrer Studie. Die Autoren zeigen auf, dass sowohl ein profiliertes Sortiment als auch ein hohes Serviceniveau essenzielle Erfolgsfaktoren für heute und morgen sind. Eine erfolgreiche Differenzierung wird sich jedoch als immer schwieriger erweisen. Zum einen haben sich die Sortimente (in Tiefe und Breite) so stark erweitert, dass es kaum noch Ausgestaltungsmöglichkeiten geben wird. Zum anderen wird die Differenzierung über das Sortiment wegen der allgemeinen Angleichung der Produkte immer herausfordernder. Nichtsdestotrotz werden auch in Zukunft Eigenmarken ein geeigneter Ansatz zur Sortimentsprofilierung sein. Darüber hinaus haben Kunden hinsichtlich qualitativer Sortimentsdimensionen gestiegene Ansprüche, die ebenfalls essenzielle Differenzierungsansätze darstellen können: Kunden fordern hohe Produktqualität, einen nachvollziehbaren Warengruppen- und Preislagenaufbau sowie eine ansprechende Warenpräsentation. Weiterhin hat die Bedeutung des Serviceniveaus im Zeitverlauf zugenommen. Der Ausbau des Servicelevels kann als Gegenstrategie zur Preisführerschaft der Filialisten und Discounter gesehen werden. Zukünftig planen 71 Prozent aller befragten Händler, ein sehr hohes kundenbezogenes Serviceniveau anzubieten. Profilierungsmöglichkeiten bieten sich heutzutage und auch in Zukunft in den sogenannten 'Kann-Serviceleistungen', die darauf abzielen, den Einkauf für den Kunden angenehmer zu gestalten. Die zukunftsfähigen Service-Leader bieten überdurchschnittliche produkt- und konditionenbezogene Serviceleistungen. Sortiments- und Serviceinnovationen stellen besonders in Zukunft einen wesentlichen Differenzierungsansatz dar, der sogar wichtiger einge¬schätzt wird als Kooperationen. Dieser Bedeutungsgewinn lässt sich mit den prekären Wettbewerbsbedingungen, den stetig kürzer werdenden Produktlebenszyklen und dem kontinuierlich steigenden Anspruchsniveau der Kunden begründen. Weiterhin stellt die Differenzierung via Convenience aufgrund der aktuellen Konsumtrends eine noch immer adäquate Lösung dar. Die Umsätze der Convenience-Stores sind von 1985 bis 2002 um über 400 Prozent gestiegen und der Erfolg dieses Konzeptes scheint noch lange nicht abzubrechen. Darüber hinaus lässt sich im Handel eine zunehmende Opposition zwischen Versorgungs- (preisgünstige Massenanbieter) und Erlebnishandel (höherwertige/zusatznutzenorientierte Angebote) verzeichnen, welche abermals den strategischen Stellenwert von Preisführerschaft und Differenzierung untermauert. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Differenzierung auf Basis von aktuellen Konsumtrends sowie die Positionierung und Profilierung über Emotionalität (z. B. Erlebniseinkauf) zentrale Ansätze zum Überleben bzw. Wachsen von Handelsunternehmen darstellen.

• Nachhaltigkeit

• Handelsmarketing

• Marketingstrategie

• Unternehmensführung

• Nachhaltige Unternehmensentwicklung

• Einzelhandelsmarketing

Maike Kathrin Dürk wurde 1986 in Tübingen geboren. Ihr Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt schloss die Autorin im Jahre 2012 mit dem akademischen Grad des Master of Science erfolgreich ab.