Der technologische Fortschritt und die damit verbundene weltweite Entwicklung des Technologiesektors haben in der jüngeren Vergangenheit die Art und Weise der Kommunikation und des Datentransfers erheblich verändert. Der digitalen Kommunikation und dem digitalen Informationsaustausch wird ein immer bedeutenderer Einfluss im Privat- und Wirtschaftsleben zugeschrieben. Einige dieser Veränderungen betreffen die Erweiterungen des Wirtschaftsraumes, die Möglichkeit der interkontinentalen Zusammenarbeit sowie die deutliche Erhöhung der Lebensqualität durch die erreichte Schnelligkeit der Modernisierung. Es gibt jedoch auch Schattenseiten, wie die jüngste Finanzkrise zeigt, die als Krise des US-Immobilienmarktes begann. Auch vor der Art und Weise, wie Unternehmen mit ihren Kunden kommunizieren, machen die Veränderungen nicht halt. Es besteht für Unternehmen eine große Auswahl an möglichen Kommunikationskanälen, welche entsprechend abgestimmt werden müssen. Die verstärkte Beachtung und Berücksichtigung dieses Multi-Channel Management ist auf die Weiterentwicklung der Kommunikationstechnologien (Online-Kanäle) und den Bedeutungszuwachs des Internets als Informationsquelle zurückzuführen. Angesichts der neuen Kommunikationskanäle ist es den Unternehmen und den Kunden nun möglich, unabhängig von Zeit und Raum mit dem jeweils anderen in Kontakt zu treten. Experten aus Wissenschaft und Praxis stimmen überein, dass die primären Ziele und Aufgaben eines Multi-Channel Management (MCM) darin bestehen, neue Kunden zu gewinnen und gegenüber bestehenden Kunden eine Bindung aufzubauen bzw. diese zu stärken. Dieses Buch behandelt folgende Fragestellungen: Wie kann das Ziel der Kundengewinnung und Kundenbindung erreicht werden? Wie ist zu diesem Zweck das MCM zu gestalten und die Vielzahl an neuen und alten Kommunikationskanälen zu bewerkstelligen?

Textprobe: Kapitel 4.5, Customer-Push und -Pull Strategie: Unternehmen, die ihre Kunden zu steuern wissen, erfahren gegenüber ihren Konkurrenten einen Wettbewerbsvorteil. Dies kann auch für Unternehmen gelten, die das Kanalnutzungsverhalten ihrer Kundentypen und den Kommunikationsinhalt beeinflussen. Damit sind das Multi-Channel Management und vor allem die Multi-Channel Communication des MCM gefordert. Bei der wissenschaftlichen Aufarbeitung der Fragestellung muss von einer lückenhaften und nicht eindeutigen Literaturlage gesprochen werden. Zur Annäherung an eine Antwort hinsichtlich der Kanalsteuerung wird untersucht, welche Erkenntnisse die Marketingliteratur zur verwandten Steuerung der Vertriebskanalnutzung bietet, und die bislang existierenden Ansätze aufgearbeitet (4.5.1). Auch beim Thema ‘Kommunikationsstrategien’ wird die geringe Berücksichtigung der Literatur deutlich. Zusätzlich liegt offensichtlich noch ein Forschungs- und Definitionsbedarf vor. Wirtz titelt, im Zusammenhang von Push- und Pull-Strategien, ‘Basisstrategie der Kommunikationspolitik’, spricht aber dann in seinen Ausführungen ’nur’ von kommunikationspolitischen Maßnahmen zur Umsetzung bzw. Unterstützung von Push- und Pull-Vertriebsstrategien. Aus diesem Grund werden neben Kanalsteuerungsstrategien anschließend (Push- und Pull-) Kommunikationsstrategien behandelt, bei denen vor allem Kommunikationsinitiierung und -inhalt betrachtet werden (4.5.2). 4.5.1, Kunden-Kanal Steuerung – Channel-Push und –Pull: Die Steuerung der Nutzung von Vertriebskanälen wird in der Marketingliteratur unter den Begriffen Channel ‘Push Strategie’ und ‘Pull Strategie’ diskutiert (siehe Abbildung 16: Channel-Push und Pull aus Sicht des Vertriebes). Unter Channel-Push ist der Verlauf von der untersten Produktionsebene über verschieden Intermediäre bis hin zum Kunden zu verstehen, bei dem jede einzelne Instanz ungeachtet der Bedürfnisse anderer versucht, ein Produkt ‘durchzudrücken’. Channel-Pull hingegen wird verstanden als der Verlauf von der obersten Ebene, dem Kunden, bis zur untersten Produktionsebene. Das Unternehmen erzeugt durch Marketingmaßnahmen beim Endkunden Wahrnehmung und Bedürfnis. Die Reaktion ist die Nachfrage, welche beim Kunden beginnt und sich rückwärts über alle Intermediäre bis hin zur Produktion bewegt. Für die Steuerung der Nutzung der Kommunikationskanäle der Kunden bedeutet das nun, dass unter einem Channel-Push die einseitige, vom Unternehmen bestimmte Verschiebung des Kunden von Kanal X nach Kanal Z verstanden wird. Dies macht Sinn, wenn der stationäre Einzelhandel gegenüber den Online-Kanälen, wie z. B. dem Online-Shop, deutlich kostspieliger ist. Riskant kann hier aber eine zu kurze Sichtweise sein, wenn z. B. durch den Kanalwechsel des Kunden zwar die Kanalkosten sinken, aber damit eine die Kosteneinsparung übersteigende Umsatzreduzierung einhergeht. Somit würde der Gewinn nicht steigen, sondern sinken. Unter einem Channel-Pull wird umgekehrt der freiwillige Kanalwechsel des Kunden verstanden, welcher durch Anreizsetzungen und Incentives seitens des Unternehmens erzielt wird. Beide Strategien lassen sich somit als Ansätze der Kunden-Kanal Steuerung zusammenfassen. Hinsichtlich dieses Verständnisses ist die Literatur sehr dünn. Die empirische Auseinandersetzung mit der ’Kanalwahl’ der Kunden erschöpft sich in wenigen Arbeiten, bildet aber einen möglichen Einstieg und Ansatz in die Thematik, speziell zur Channel-Pull Strategie. U. a. Gupta et al. und Tse/Yim untersuchen in ihren empirischen Arbeiten, was für den Kunden bei der Kanalwahl entscheidend ist, und stellen fest, dass der Nutzen die Kanalwahl maßgeblich beeinflusst, wie bereits in Abschnitt 4.4 dargestellt. In diesem Zusammenhang konnten die Nutzendeterminanten ‘wahrgenommener Komfort/Bequemlichkeit (Convenience)’, ‘wahrgenommene Qualität der Kanäle’, ‘wahrgenommenes Risiko der Kanäle’ und ‘wahrgenommener Preis/Beschaffungskosten der Kanäle’ herausgearbeitet werden. Im Folgenden wird ein weiteres Verständnis zur Thematik ’Push und Pull’ dargestellt, welches ebenfalls den Nutzen als zentralen Aspekt sieht. Die Channel-Pull Strategie wird in der Literatur auch als Maßnahmenbündel verstanden, welches den erwarteten Nutzen des Zielkanals steigern soll, indem die Vorteile und/oder deren Wahrnehmbarkeit verbessert werden. Diese Sichtweise geht einher mit dem in diesem Unterabschnitt zuvor dargestellten Verständnis. Der Unterschied liegt in der Auffassung von einer Channel-Push Strategie. Sie wird verstanden als Maßnahmenbündel, welches den erwarteten Nutzen des Zielkanals durch die Reduzierung der Vorteile des Ausgangskanals und/oder deren Wahrnehmbarkeit erhöht. Hier wird vom Autor darauf hingewiesen, dass in einer Konkurrenzsituation die Reduzierung des Nutzens eines Kanals auch eine Abwanderung des Kunden zum Wettbewerb nach sich ziehen könnte und damit der Ansatz kritisch zu hinterfragen ist. Ein Beispiel für diesen Ansatz ist IKEA. Mit der Einführung des Homepage-Guide ’Frag einfach Anna’ sollte offensichtlich der Zielkanal aufgewertet (Pull) und mit der Reduzierung von Call-Center Agenten gleichzeitig ein Channel-Push umgesetzt werden. Es ist anzunehmen, dass die Eignung einer Push- und Pullstrategie durch das Unternehmensfeld beeinflusst wird. Große Bedeutung kommt ins besondere der Marktsituation zu. Befindet man sich in einem Nachfragemarkt wie z. B. Ebay oder allgemein die endkundenorientierte Automobilwirtschaft, dann sollte man dahin tendieren, eine Pull-Strategie durchzuführen, um den Kunden von einem Kanal auf einen anderen umzuleiten, z. B. vom Call-Center zum Homepage-Guide bzw. –Informationspool. Hierbei muss das Ziel des Unternehmens sein, die oben genannten Teilnutzenwerte des Wunschkanals gegenüber denen des aktuellen Kanals größer werden zu lassen, um damit einen vom Kunden initiierten Kanalwechsel zu erreichen. Dazu stehen dem Unternehmen z. B. Kampagnen, exklusive Informationsangebote und/oder Rabattaktionen zur Verfügung, welche über den Wunschkanal abgewickelt werden. Unter der Prämisse, dass der Kunde sich ausschließlich nach dem höchsten Nutzen richtet, müsste damit eine Kanalwanderung zu erzielen sein. Hier sei aber wiederholt bemerkt, dass z. B. verschiedene Kunden je nach Kanal unterschiedliche Nutzenwahrnehmungen haben, wodurch eine Pauschalisierung von Aussagen kaum bzw. ausschließlich unter Nennung von Bedingungen möglich ist. Ein Unternehmen, welches sich hingegen mit seinen Leistungen in einem Angebotsmarkt befindet, kann sich eine Reduzierung der Kundenorientierung eher erlauben, ohne gleich mit Sanktionen der Kundeseite rechnen zu müssen, wie zum Beispiel Loyalitätsverlust, Umsatzrückgang, negativem ’word of mouth’ etc., da Leistungen angeboten werden, auf die bestimmte Kunden nicht verzichten wollen.

• Customer-Push Strategie

• Channel

• Customer Touch Point

• Point of Sale

• Multi-Channel Communication

• Channel-Hopping

• Customer-Pull Strategie

Johannes Mitzscherlich, Dipl.-Kfm., wurde 1983 in Herford geboren. Nach dem Abitur folgte das Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Friedrich-Schiller Universität Jena, der European Business School London und der katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt (WFI). Nach dem Studienabschluss im Winter 2009 erfolgte der Berufseinstieg im Januar 2010 in den Bereichen Marketing und Export. Die Studienschwerpunkte Marketing und Wirtschaftsinformatik waren die Beweggründe und Motivation sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.