Die aktuelle Situation der Krankenhäuser ist geprägt durch die Spannungsfelder von erhöhten Ansprüchen der beteiligten Akteure hinsichtlich Kosten, Qualität und Effizienz und verstärkten Restriktionen in Form von veränderten Finanzierungsbedingungen, politischen Unsicherheiten und dringend notwendigen Investitionen. Dies fordert und fördert die Bereitschaft, die aktuelle Situation nicht nur als Bedrohung und Einschränkung aufzufassen, sondern auch als Chance, sich im expandierenden Markt für Gesundheitsdienstleistungen neu und besser aufzustellen. Der in dieser Untersuchung entwickelte Fragenkatalog legt zugrunde, Marketing als eine marktorientierte Unternehmensführung zu verstehen, deren Hauptaufgabe in der Sicherstellung einer optimalen Unternehmens-Umfeld-Kopplung durch die konsequente Ausrichtung aller unmittelbar und mittelbar den Markt berührenden Entscheidungen an dessen Erfordernissen (Marketing als Maxime) besteht. Denn letztlich ist es die subjektive Wahrnehmung des Patienten und aller beteiligten Akteure dessen, was angeboten wird, die für den Erfolg maßgeblich ist. Der vorliegende Fragenkatalog soll die Klinikleitung dabei unterstützen, die Marktbedingungen des Krankenhauses zu erfassen, zu strukturieren, die entscheidenden Driver zu identifizieren und Verbesserungspotentiale zu benennen.

Textprobe: Kapitel 3.3, Marketing-Auditkonzepte und Fragenkataloge: Allgemeines: Die Definition und das Verständnis des Marketing-Audit haben im Zeitablauf Veränderungen beziehungsweise Erweiterungen erfahren. Konzepte zu Audits als ‘kritische Durchsicht bestehender Sachverhalte’ (Hervorhebung im Original) wurden unterschiedliche vorgelegt, deren gemeinsame Basis das Verständnis einer systematischen, kritischen und unparteiischen Analyse und Evaluation aller Marketingaktivitäten darstellt. Die wegweisenden Konzepte werden im Anschluss dargestellt. Das Auditkonzept von Kotler: Waren die früheren Konzepte durch die Dualität einer rückwärts gewandten Analyse und einer in die Zukunft gerichteten präventiven Evaluation gekennzeichnet, bezieht Kotler das Audit ausschließlich auf die strategische Kontrolle. Für Kotler ist Auditing (als der Vorgang des Auditierens) und Audit (als das Ergebnis) ein Prüfungsprozess, den die Verantwortlichen auch und insbesondere vor sich selbst abzulegen haben, also weniger ein externes Evaluieren und Berichten. Dazu unterscheidet er - das ‘marketing effectiveness rating system’, in dem die Verantwortlichen eine Selbsteinschätzung vornehmen. - das eigentliche ‘Marketing-Auditing’. Die zu begutachteten Bereiche umfassen 6 Komponenten (Marketingumfeld, -strategie, -organisation, -systeme, -produktivität und –funktionen), die mittels eines Fragenkatalogs eine Einschätzung der derzeitigen Marketingsituation des Unternehmens erlauben mit dem Ziel, Probleme und Chancen zu entdecken und Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren. Kotler stellt klare Forderungen für die Durchführung eines Marketing-Audit auf. Es soll umfassend, regelmäßig und systematisch erfolgen und nicht weisungsgebunden sein. Insgesamt stellt das Audit einen Prozess des Selbst-Assessments mit einer sich anschließenden eventuellen externen Begutachtung dar, wobei der Diskussion selbst, der Einnahme neuer Perspektiven und unkonventionellen Fragestellungen eine zentrale Bedeutung zukommt. Deshalb sollte bei der Datensammlung und der Zusammensetzung des Auditteams auf Vielfalt geachtet werden. Dominierend ist hier die strategische Orientierung. Das Auditkonzept von Köhler: Dieses Auditkonzept stellt eine Ergänzung zum vorhergehenden dar. Objekte des Audits sind hier ‘das Gesamtsystem der marktgerichteten Planungs- und Kontrollverfahren, die Grundlinien der verfolgten Marketingstrategie und die des taktischen Marketing-Mix-Einsatzes sowie die organisatorische Verankerung der Marketing-Zuständigkeiten im Unternehmen’ und deren rechtzeitige und koordinierte Anpassung an Veränderungen. Dabei werden vier Prüfgebiete unterschieden: - Verfahrens-Audit: Beurteilung der Zieldienlichkeit der Verfahrens-konzeptionen und der verwendeten Techniken. - Strategien-Audit: Kritische Betrachtung der markt- und unternehmensbezogenen Annahmen, der strategischen Marketing-Ziele und die Konsistenz von Annahmen, Zielen und Planung. - Marketing-Mix-Audit: Prüfung der Übereinstimmungen der Aktivitäten mit der strategischen Leitlinie, der Abstimmung der Instrumente und des effizienten Mitteleinsatzes. - Organisations-Audit: Kritische Überprüfung der Struktur und der Kompetenzzuordnungen der Marketingaktivitäten sowie der Koordinationsregelungen. Hier stehen also aus einer Meta-Perspektive die Arbeitsweise des Marketing-Managements, des gesamten Systems sowie die Entstehung und der Ablauf von Marketingentscheidungen im Fokus. Das Auditkonzept von Nieschlag et al.: Nieschlag et. al. geben die strategische Orientierung des Marketing-Audits, die Verortung als Meta- Perspektive, zugunsten einer konkreteren Analyse auf. Der Fokus wird auf eine Revision gelegt, deren Ziele, wie bei der ergebnisorientierten Kontrolle, die Festlegung von Standards, die Ermittlung von Abweichungen und deren Analyse sind, um frühzeitig sich abzeichnende Fehlentwicklungen aufdecken und beheben zu können. Die zu auditierenden Bereiche sind: Prämissen: Die Annahmen über Gesetzmäßigkeiten und Strukturen des Umsystems. - Ziele und Strategien: Die grundsätzliche Ausrichtung der unternehmerischen Aktivitäten. - Maßnahmen: Die Zusammensetzung des Marketing-Mix und die Höhe der einzelnen Budgets. - Prozess und Organisation: Die Ordnungsmäßigkeit und die Zweckmäßigkeit der Informationsversorgung und der organisationalen Regelungen. Die Früherkennung planungs- und systembedingter Risiken und Fehlentwicklung steht bei diesem Konzept im Vordergrund. Das Auditkonzept von Töpfer: Um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, muss eine starke Marktorientierung und Kundennähe systematisch geplant werden, damit steigen auch die Anforderungen an das Marketing des Unternehmens und zwar: - Stärkere Marktorientierung. - Perspektive von außen nach innen. - Erkennen schwacher Signale. - Anbieten von kundenspezifischen Problemlösungen. - stärkere Kundenorientierung. - Analyse von Chancen und Risiken. Dazu müssen Marketinginfrastruktur und Marketinginhalte anforderungsgerecht ausgestaltet sein, die Informations-, Planungs- und Organisationsaktivitäten nicht nur einmalig, sondern regelmäßig hinterfragt und verbessert werden. Dazu wird das Marketing-Audit als ‘Grundlage und Instrument einer marktorientierten Unternehmensführung’ genutzt. Vor diesem Hintergrund versteht Töpfer das Marketing-Audit in einem sehr umfassenden Sinn. Das Marketing-Audit ist mehr als Kontrolle, mehr als operatives Controlling und mehr als eine Revision: ‘Marketing-Audit als strategische Bilanz ist deshalb am ehesten mit dem strategischen Controlling vergleichbar. Im Gegensatz zum operativen Controlling ist Marketing-Audit keine Fortschreibung und somit ‘Vorwärtsbuchhaltung’ der Planung, sondern längerfristig ausgerichtet und basiert auf einem anderen Denkansatz. Es bezieht sich auf schlecht strukturierte sowie komplexe Probleme und untersucht sowohl Stärken und Schwächen als auch Chancen und Risiken. Dadurch regt es potentialorientierte innovative Prozesse an und erstreckt sich auf Faktoren, die noch nicht alle berechenbar, aber von hoher Bedeutung für die gesamte Unternehmung und ihre zukünftige Entwicklung sind’. Im ‘Marketing-Propeller’ wird das dynamische Verständnis der einzelnen Auditbereiche deutlich, die das Unternehmen antreiben und nach vorne bringen sollen.

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Georg Brabänder, Diplomkaufmann und Diplompsychologe, arbeitet als Psychotherapeut in eigener Praxis und ist parallel dazu seit Jahren als Berater, Auditor und Referent im Gesundheitswesen tätig.