Der Drang nach Innovationen bestimmt mittlerweile das Kaufverhalten der globalisierten Welt in hohem Maße und somit auch das Agieren von Unternehmen bezüglich ihrer Produktpolitik. Es herrscht ein regelrechter Innovationszwang, ausgelöst durch Wahlfreiheiten und abnehmende Markenloyalität der Käufer. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Methoden des strategischen Innovationscontrollings vorzustellen, die den schwierigen Umgang mit Innovationen zulassen und das Innovationsmanagement mit den benötigten Informationen versorgen. Diese präzise Informationsgewinnung und -versorgung ist notwendig, um eine erfolgreiche Innovationstätigkeit und eine aussichtsreiche Unternehmenszukunft zu ermöglichen. Die zentrale Forschungsfrage lautet demnach: Welche Methoden des strategischen Innovationscontrollings ermöglichen den Umgang mit dem Zukunftsfaktor Innovation zur Unterstützung des Innovationsmanagements und seinen Aufgaben? Weiterhin ist zu beantworten, wie sich Innovationen in Kreativ-Abteilungen von Unternehmen messen und steuern lassen und welche Innovationstätigkeiten weiterverfolgt und welche abgebrochen werden sollten.

Textprobe: Kapitel 4, Methoden des strategischen Innovationscontrollings: In diesem Kapitel werden ausgewählte Instrumente des strategischen Innovationscontrollings vorgestellt. Untergliedert sind die verschiedenen Methoden nach der anfänglich essentiellen Analyse der strategischen Ausgangssituation, bei der auch Methoden der Zukunftsorientierung präsentiert werden, die für eine langfristige Planung als Ausrichtung (Zeithorizont bis zu 10 Jahre) von Unternehmen nötig sind. Darauf folgend werden Instrumente der strategischen Innovationsplanungen bzw. – Innovationsentscheidungen vorgestellt. Danach werden Instrumente des Innovationscontrollings präsentiert, welche auf Einzelprojektebene, also mit dem Blick auf nur ein Innovationsprojekt gerichtet, als auch auf Multiprojektebene, bei dem mehrere parallel laufende Innovationsprojekte aus Controlling-Gesichtspunkten betrachtet miteinander verglichen werden. Abschließend werden noch strategisch relevante Kennzahlen vorgestellt und die Evaluierung (Bewertung) von Innovationsprojekten wird näher beleuchtet. 4.1, Analyse der strategischen Ausgangssituation: Um die Umfeldveränderungen sowie die Stärken und Schwächen eines Unternehmens zu identifizieren, zu analysieren und anschließend die Umfeldbedingungen mit den Stärken und Schwächen des Unternehmens abzugleichen, ist es erforderlich, eine strategische Analyse der Ausgangssituation durchzuführen (Ist-Analyse bzw. Status-Quo). Durch Verknüpfung von Umfeld und Unternehmensanalysen und es entstehen dadurch erste Handlungsempfehlungen. Da bezüglich der Unternehmensumwelt Informationsüberfluss besteht, ist es erforderlich, relevante Daten zu filtern etwa über Nachfrager (Bedürfnisse, Kaufkraft), Wettbewerber (deren Marktposition, Image, Kompetenzen usw.), Marktcharakteristika, Marktpotentiale und Vertriebspartner, aber auch generelle Faktoren, wie über ökonomische, rechtliche (etwa EU-Gesetzgebung), ge-sellschaftliche (z. B. demographische Entwicklungen, Wertewandel) und technologische Rahmenbedingungen. Neben den Informationen über das Unternehmensumfeld ist eine Einschätzung der Unternehmenssituation notwendig, bei der die strategischen Potentiale ermittelt, bewertet und visualisiert werden. So werden z. B. personelle, finanzielle und technologische Ressourcen sowie mögliche Wettbewerbsvorteile geprüft und bewertet. Abbildung 12 gibt hier nochmal einen Überblick über grundlegende Inhaltsbereiche der strategischen Analyse. Des Weiteren werden neben der Analyse der strategischen Ausgangssituation Instrumente der Zukunftsorientierung vorgestellt, bei denen dem Unternehmen ein grober Ausblick in die zukünftigen Unternehmens- und Umweltbedingungen gewährt wird. 4.2, Strategische Innovationsplanungen und –entscheidungen: Nach der Analyse der strategischen Ausgangssituation folgen – eng mit ihr verknüpft und teilweise überschneidend – anschließend die strategischen Innovationsentscheidungen und -planungen, bei der Entscheidungen über den relevanten Markt und mögliche Produktinnovationen getroffen werden. Zudem wird abgewägt, inwieweit die Unternehmensressourcen für die Ausführung ausreichend sind. Bei der Strategieauswahl (aus mehreren Strategiealternativen) ist das strategische Erfolgspotential wichtigstes Kriterium. Durch strategische Instrumente kann das Innovationscontrolling dem Management bei der Bewältigung der Aufgaben hier unterstützend zur Seite stehen, um die Attraktivität von möglichen Technologien und Märkten als auch die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen zu prüfen. 4.2.1, Technologie-Portfolio-Analyse nach Pfeiffer: Bei Pfeiffers Technologie-Portfolio wird die Technologieattraktivität am Markt (weithin unbeeinflussbar, z. B. Weiterentwicklungspotential, Zeitpotential, Anwendungsumfang, Akzeptanz am Markt) mit der Ressourcenstärke des Unternehmens (auch relative Technologieposition genannt, unternehmensinterne und somit beeinflussbare Größe, z. B. Finanzstärke, aber auch Know-How) in einer zweidimensionalen Matrix verknüpft, um der strategischen Führung ein umfassendes und anschauliches Bild über mögliche Innovationen, deren Attraktivität und der Machbarkeit zu geben. Zunächst werden mögliche aktuelle und neue Technologien identifiziert, um anschließend deren jeweilige Technologieattraktivität und Ressourcenstärke zu ermitteln (Ermittlung IST-Zustand, aufbauend auf Informationen aus Umfeld- und Unternehmensanalyse). Abbildung 20 zeigt beispielhaft ein mögliches Unternehmensportfolio eines Marktfelds, bei dem verschiedene neue Technologien eingetragen sind (T1-T4). Diese werden von unternehmensinternen Experten und/oder externen Beratern bewertet. Auf Führungsebene wird daran ausgerichtet über mögliche Innovationsbudgets (Felder Investieren ) oder über Rückzug aus dem Forschungsbereichs (Felder Deinvestieren ) entschieden werden. Bei T1 hat das Unternehmen – etwa aufgrund langjähriger Erfahrung – hohe Kompetenz, allerdings bietet die Technologie zum aktuellen Bewertungszeitpunkt nur geringe Attraktivität. T2 bildet hier das Gegenbespiel, niedrige unternehmenseigene Ressourcenstärke, allerdings hohe Attraktivität. Bei diesen Feldern muss vom strategischen Management über weitere Vorgehensweise entschieden werden (Felder Selektion). Die gesammelten Informationen über die verglichenen Technologien kann als Grundlage für strategische Entscheidungen genutzt werden. Hier werden aus Controllingsicht mögliche Handlungsempfehlungen (H1) zur weiteren Ausgestaltung der Innovationsstrategie gegeben. Vorteile bei der Methode sind vor allem Übersichtlichkeit, Berücksichtigung technologischer Aspekte und geschäftsfelderübergreifende Bewertung der Technologien. Jedoch werden keine direkten Informationen über Bezug von Technologieattraktivität und erzielbaren wirtschaftlichen Erfolg vermittelt. Hohe Attraktivität von Technologien kann mit hohen Produktionskosten verbunden sein, was an dieser Stelle als negatives Kriterium erwähnt werden muss. Als Ergänzung zum Technologie-Portfolio hat Pfeiffer das Funktionalmarkt-Konzept zur Verbesserung der Bewertung neuer Technologien anhand stärkerer funktional-abstrakten Perspektive entwickelt. Sein Beispiel: Ein Unternehmen zur Herstellung von mechanischen Schlüsseln soll sich nicht nur als diese, sondern generell als Hersteller von Zugangskontrollen sehen. 4.2.2, Innovationsfeld-Portfolio: Dem oben angesprochenen Kritikpunkt des Technologie-Portfolios – keine Verknüpfung von Technologieattraktivität mit letztlich entscheidendem wirtschaftlichem Erfolg (Attraktivität des Zielmarktes) wird mit Durchführung eines Innovationsfeldportfolios entgegengesteuert. Sowohl Technologie- aber auch die Marktorientierung sind ausschlaggebende Faktoren für den Innovationserfolg und sollten deshalb beide berücksichtigt werden. Kurze Erläuterung zum Marktportfolio: Auf X-Achse wird die relative Marktposition, auf der Y-Achse die Marktattraktivität eingetragen. Die Kriterien für Marktattraktivität sind unter anderem Marktwachstum und Marktgröße, die relative Marktposition richtet ihren Blick nach dem Marktanteil, der Markterfahrung und etwa dem vorhandenen Potentials des Unternehmens. Im Innovationsfeld-Portfolio wird nun Pfeiffers Technologieportfolio mit dem Marktportfolio kombiniert, als Resultat aus den Scoringwerten der einzelnen Portfolios entsteht eine neue Matrix mit den Richtgrößen relative Innovationsfeldstärke und Innovationsfeldattraktivität (Abbildung 21). Hier ist es nun möglich, nachzuvollziehen, ob Innovationserfolge aufgrund von günstigen Um-feldbedingungen (hohe Innovationsattraktivität) oder auf den Wettbewerbsvorteilen (hohe relative Innovationsfeldstärke) des Unternehmens entstehen. Es folgt eine Einstufung der Projekte in verschiedene Prioritäten (verbunden mit Ressourcenverteilung). Bei dem Innovationsfeld-Portfolio ist ebenso wie beim Technologie-Portfolio über das Investieren (und dem Maß an Investition) oder Deinvestieren bzw. Selektieren von den Projekten zu entscheiden – Das Controlling wirkt auch hier beratend und stellt Handlungsempfehlungen zusammen, um das Management bei den Entscheidungen zu unterstützen.

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