Die früher dominierende Direktvermarktung von Lebensmitteln erfährt nach Jahrzehnten der zunehmenden Bedeutungslosigkeit in jüngster Zeit wieder erhöhten Zuspruch, wodurch sich der zusätzliche Bedarf wissenschaftlicher Untersuchungen erklärt. Die vorliegende Untersuchung bietet dabei anwendungsbezogene Ergebnisse über Situation, Rahmenbedingungen und Marketingmanagement der landwirtschaftlichen Milch-Direktvermarktung. Ziel dieser Studie war es, einen grundlegenden Einblick in die landwirtschaftliche Milch-Direktvermarktung zu vermitteln, sowie als zentrales Anliegen den Entwicklungsstand der Milch-Direktvermarktung am Standort Mecklenburg-Vorpommern festzustellen und geeignete Möglichkeiten der Milch-Direktvermarktung aufzuzeigen. Der Autor erlangte neben aktualisierten Literaturergebnissen durch Gespräche mit aktiven Milch-Direktverkäufern in Mecklenburg-Vorpommern mittels Fragebogen qualitative Einblicke in die gegenwärtige Praxis. Die veränderten Anforderungen, denen sich Direktvermarkter in der heutigen Zeit stellen müssen, kristallisieren sich durch die anschließende Diskussion unter Anwendung des Benchmarkings mit Best-Practice-Beispielen Handlungsempfehlungen heraus. Das Werk stellt somit eine einzigartige Marketinghilfe mit regionaler Bezugnahme am Beispiel Milch dar, welche aber auch auf die überregionale Ebene sowie auf andere Agrarprodukte übertragen werden kann. Es stellt eine Orientierungshilfe für (Milch-) Direktvermarkter oder Interessierte dar und soll somit einen möglichen Beitrag zur Optimierung und Professionalisierung der landwirtschaftlichen (Milch-) Direktvermarktung leisten.

Textprobe: Kapitel 3.2, Erläuterung Marketing-Konzeption am Beispiel Milch-Direktvermarktung: Die konkretisierte Erläuterung soll wie bereits erwähnt nachfolgend beispielshaft mit direktem Bezug auf landwirtschaftliche Milch-Direktvermarktung vorgenommen werden. 3.2.1, Situationsanalyse: ‘Jede Marketingentscheidung hängt grundsätzlich von der eigenen Lage, der Beurteilung der Markt- und Umweltsituation sowie den eigenen Ressourcen und Kernkompetenzen ab, über die das Unternehmen verfügt’ (MEFFERT et. al. 2012, S. 235). Je vollständiger und genauer die Umweltanalyse erfolgt, desto detaillierter können die Marketingziele festgelegt, Marketingstrategien abgeleitet und Marketinginstrumente bestimmt werden. Naturgemäß ist die konkrete Marketingsituation in der sich ein Unternehmen mit seinen angebotenen Leistungen befindet, in jedem Unternehmen verschieden. ‘Als grundlegende Gegenstandsbereiche dieser Situationsanalyse lassen sich der relevante Markt und das Umfeld der Betriebswirtschaft sowie das Unternehmen selbst unterscheiden. Die Aufgabenstellung der Analyse ist die Erfassung der aktuellen Strukturen und Prozesse, die die Gegenstandsbereiche kennzeichnen, und die Prognose der jeweiligen Entwicklungstendenzen’ (KIRSCH & MÜLLERSCHÖN 2001, S. 62, 63). Im Regelfall ist die konkrete Marktsituation durch eine Vielzahl externer und interner Faktoren zu beschreiben. Die externe Umweltanalyse gibt an was das Unternehmen tun könnte, Zweck der internen Unternehmensanalyse ist es, abzuleiten, was das Unternehmen tatsächlich tun kann (vgl. BECKER 2013, S. 99). Sowohl für die Unternehmens-, als auch die Umweltanalyse fehlt bisher ein geschlossener Ansatz für die Vorgehensweise (vgl. BECKER 2013, S. 99). Als grundlegendes Instrumentarium der strategischen Diagnose (Unternehmens- und Umweltanalyse) hat sich die Ermittlung von Chancen und Risiken und dem Herausfinden der Stärken und Schwächen, (engl.: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) der abgekürzt sog. SWOT-Analyse etabliert. Je nach Branche können zur inhaltlichen Darstellung der SWOT-Analyse unterschiedliche Komponenten zur Erzielung eines aussagekräftigen Ergebnisses angewendet werden. 3.2.1.1, Unternehmensanalyse: Aus der Unternehmensanalyse lassen sich Stärken und Schwächen (interne) ermitteln. Diese leiten sich aus den vorhandenen finanziellen, physischen, organisatorischen und technologischen Ressourcen oder Leistungen des Unternehmens ab, alles was das Unternehmen koordinieren und bestimmen kann. Zu den unternehmensinternen Faktoren zählen z.B. Art und Funktion der angebotenen Marktleistungen, die vorhandenen Kernkompetenzen, finanzielle Mittel, Produktionskapazitäten oder die Vertriebsinfrastruktur (vgl. MEFFERT et. al. 2012, S. 235, 239). Zur Ermittlung der Ressourcenanalyse empfiehlt sich eine dreistufige Vorgehensweise. Zuerst sollten die vorhandenen Ressourcen erfasst und bewertet werden. Durch Gegenüberstellung des ermittelten Ressourcenprofils mit den Schlüsselanforderungen des Markts, gelingt es nun Hauptstärken zu identifizieren und Hauptschwächen herauszuarbeiten. Durch die Analyse der spezifischen Stärken und Schwächen im Vergleich mit denen der Hauptkonkurrenten können dann die Kompetenzen identifiziert werden, welche zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen erhalten und ausgebaut werden müssen (Absatz vgl. MEFFERT et. al. 2012, S. 239, 240). Im Bereich Milch-Direktvermarktung entschied sich der Autor die Ressourcen und Leistungen durch nachfolgende markierte und kursierte Teilkomponenten welche im fortlaufenden Text zu sehen sind, zu definieren. Bei der Überprüfung des Portfolios (Produkt-Mix) soll grundsätzlich die Frage beantwortet werden, ob die Produktpalette für ein attraktives Angebot ausreicht. Das Sortiment kann entweder nur aus Eigenproduktion oder auch ergänzt durch Zukäufe bestehen. Lebensmittel sind in Deutschland ohne große Anstrengung zu bekommen. Je mehr Aufwand der Konsument zum Erreichen einer Einkaufsstätte (Entfernung) aufwenden muss, desto umfangreicher sollte die angebotene Produktpalette gestaltet sein. Wenn ein Hofladen betrieben wird, sollte die Sortimentsgestaltung möglichst vielfältig gestaltet werden. Ein Hofladensortiment sollte aus einem Kern-, Rand-, Saison- und Aktionssortiment bestehen. Allerdings ist in den seltensten Fällen ein Sortiment schlagkräftig genug, um beständig eine breite Kundenklientel anzusprechen. Mit neuen Ernährungstrends wandelt sich auch das Einkaufsverhalten, sodass um dauerhaft die gegenwärtigen Verbraucherwünsche befriedigen zu können, das Sortiment regelmäßig überprüft und weiterentwickelt werden sollte (SEWING & BORCHERT 2011, S. 13). Ein optimales Portfolio passt die Stärken und Schwächen des Unternehmens an die Geschäftsmöglichkeiten des Umfelds an (KOTLER et. al. 2011, S. 175). Nach Markteinführung gilt es das bestehende Geschäftsportfolio, anhand der Komponenten Marktattraktivität (Marktwachstum) und der eigenen Wettbewerbsfähigkeit (Marktanteil) zu untersuchen. Daraus lässt sich dann entscheiden, welche Bereiche mehr, welche weniger oder welche keine Finanzmittel erhalten sollen (KOTLER et. al. 2011, S. 175). Ein günstiges Zielportfolio gilt als dann erreicht, wenn den Geschäftsfeldern im Investitionsbereich (Produktaufbau) entsprechende Geschäftsfelder im Abschöpfungsbereich gegenüberstehen (MEFFERT et. al. 2012, S. 280). Auch die Qualität der Produkte ist ein entscheidendes Merkmal der Portfolio-Analyse, diese kann z.B. auch durch einen bestimmten Leistungsvorteil (USP) erzeugt werden. Bei der Überprüfung der Fertigung soll die technische Ausstattung, Produktionskapazitäten und die Produktivität ermittelt und beurteilt werden. Technischer Fortschritt deutet immer auf günstigere Herstellungskosten, bzw. höhere Leistungen hin, die Modernität der des Produktionsbereichs ist deshalb ein hohes Maß der Wettbewerbsfähigkeit. Kapazitäten weisen immer auf Obergrenzen hin, und zeigen somit begrenzende Faktoren auf. Sowohl für Produktion, Lager, Transport und Verkauf sollten ausreichend Kapazitäten vorhanden sein. Bei möglicher marktbedingter Expansion ist es von Vorteil betrieblich darauf reagieren zu können, dies betrifft auch die Versorgung mit Rohstoffen. Eine hohe Produktivität ist stets ein Maß für ein günstiges Verhältnis von Input und Output. Keine Produktion arbeitet wohl in allen Belangen perfekt, vorhandenes zukünftiges Steigerungspotential der Produktivität einzelner Bereiche ist ebenfalls als positiv zu bewerten. Der geographische Standort kann einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen darstellen. Hier spielen z.B. Faktoren wie Marktnähe oder die Infrastruktur des Standorts eine Rolle (KUß & TOMCZAK 2002, S. 46). Der Hof sollte vom Standort her verkehrsgünstig gelegen sein, Ballungszentren in der näheren Umgebung sind ebenso von Vorteil. Neben der absoluten Entfernung, fließen aber auch die Wegeführung, die Straßen- und Wegequalität, die Verkehrssituation, das potentielle Einkaufserlebnis oder Synergieeffekte in die Bewertung mit ein (KUHNERT & WIRTHGEN 2008, S. 9). Letztere erklä-ren sich wenn evtl. auf dem Weg zum eigenen Hof auch noch andere Einkaufsstätten liegen, können deren Besuch potentielle Kunden mit dem Hofeinkauf verbinden. Der Betrieb muss auch geeignet sein Kunden zu empfangen, was sich im Erscheinungsbild des Betriebes oder aber auch in der Attraktivität der Umgebung ausdrücken kann. Eine Standortbewertung kann auch Faktoren wie das Image der Region, oder geographische Besonderheiten beinhalten. Es muss grundsätzlich geklärt werden, ob unter gegebenen Bedingungen ein Absatzmarkt aufgebaut werden kann. Der Einstieg in die Direktvermarktung ist mit finanziellem Aufwand verbunden. Milch stellt aufgrund seiner Produkteigenschaften (leicht verderblich, hohe Ansprüche an die Verpackung usw.), hohe Anforderungen, bezüglich Verarbeitung, Lagerung und Logistik. Gerade Milch-Direktvermarktung ist i.d.R. mit sehr hohen Einstiegsinvestitionen verbunden. Neben der eigentlichen landwirtschaftlichen Produktion beansprucht die Direktvermarktung den Produktionsfaktor Kapital des Betriebes zusätzlich stark. Viele Fragen wie z.B. bezüglich finanzieller Sicherheiten oder einer nötigen Kreditaufnahme (Kapitalkosten) müssen geklärt werden, damit das benötigte Kapital bereitgestellt werden kann, ohne das bisherige Unternehmen zu gefährden (KUHNERT & WIRTHGEN 2008, S. 14). Der Arbeitsmehraufwand durch die Direktvermarktung ist nicht zu unterschätzen. Zu klären ist ob die Kernkompetenzen wie z.B. auf Familienbetrieben evtl. intern erledigt werden können, oder ob zusätzliche Arbeitskräfte eingestellt werden müssen. Die personalen Mittel umfassen den Personalstand, deren Ausbildung, Entwicklung und die Qualität der Führungskräfte (BECKER 2010, S. 194). Auch gesetzliche Aspekte können bei der Erzeugung eines Produktes, welches sich für die Direktvermarktung eignet (Weiterverarbeitung), evtl. die fachlichen Kompetenzen vorhandenen Personals unter Umständen (u.U.) überfordern. Möglicherweise kann es für manche Betriebe auch lohnender sein bestimmte Aufgaben oder Arbeitsschritte auszulagern. Innovationsfähigkeit gilt als wesentlicher Erfolgsfaktor, und stellt ein ‘Qualitätsmerkmal’ von Führungskräften dar. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang auch die Tatsache, dass die Umsetzung von Strategien und auch die Realisierung von Zielen, in erheblichen Ausmaß von der Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter eines Unternehmens abhängt (NIESCHLAG et. al. 2002, S. 72). Auch die Betriebsleiter-Persönlichkeit muss zur Direktvermarktung passen. Der Betriebsleiter muss dauerhaft bereit sein zusätzliche Zeit zu investieren, zudem können Zeitaufwendungen für Weiterbildungen usw. anfallen (SEWING & BORCHERT 2011, S. 16). WIRTHGEN & MAURER (2000, S. 5) beschreiben erfolgreiche Direktvermarkter-Persönlichkeiten durch ein ausgeprägtes unternehmerisches Bewusstsein, selbst für die Vermarktung der Erzeugnisse verantwortlich zu sein, die Wünsche der Kunden richtig einschätzen zu können, die Bereitschaft kalkulierbare Risiken zu tragen und ein Gespür für Markttrends zu entwickeln. Der Direktabsatz beinhaltet auch die Freude am Umgang mit Menschen. Eine gewisse Kontaktfreudigkeit setzen KUHNERT & WIRTHGEN (2008, S. 6) als zentrale Voraussetzung voraus. Die persönliche Neigung zum Direktabsatz, sprich zum dauernden Umgang mit Menschen, diese auch neu anzusprechen usw. sollte beim Betriebsleiter, oder im Grunde bei der ganzen Unternehmensfamilie vorhanden sein (POTTEBAUM & BULLERDIEK 1994, S. 13). Um das Ergebnis für die SWOT-Analyse zu erhalten, müssen nun einzelbetrieblich die jeweiligen Stärken und Schwächen aus dem Ressourcenprofil herausgearbeitet werden. MEFFERT et. al. (2012, S. 239) empfehlen wie bereits erwähnt die Beurteilung ob Stärken oder Schwächen vorliegen, durch graphische Gegenüberstellung einzelner Merkmale mit denen des stärksten Konkurrenzunternehmens, anhand einer selbst gewählten Benotungsskala (z.B. schlecht - mittel - gut) zu ermitteln. Beim sog. Benchmarking kann die eigene Leistungsfähigkeit einzelner Aspekte auch im Vergleich zu den besten Unternehmen der eigenen oder auch anderer Branchen, oder z.B. an ausländischen Vergleichsbetrieben erfolgen (KUß & TOMCZAK 2002, S. 46). 3.2.1.2, Umweltanalyse: Zur Erfassung Chancen und Risiken wird das Umfeld (Umweltanalyse) untersucht. Es wird versucht die unternehmensexternen Einflüsse zu erkennen, die für die Planung der Unternehmens- und Marketingstrategien von Bedeutung sind (vgl. MEFFERT et. al. 2012, S. 237). Zentrale Aufgabe der Analyse ist die Erkennung ‘strategischer Diskontinuitäten’. Es wird zwischen Mikro- und Makroumwelt unterschieden, wobei sich die Mikroumwelt mit Umweltbedingungen des jeweiligen Unternehmens beschäftigt, und die Makroumwelt Umweltbedingungen, welche für alle Unternehmen oder die ganze Branche gelten, darstellt. Die Determinanten sind eher allgemeiner Natur, wie z.B. rechtlichen Vorschriften, ökologischen Rahmenbedingungen, Konkurrenzverhältnisse, Angebots- und Nachfragestrukturen spezifischer Märkte, Käuferstrukturen und Verhalten, Ansprüche kritischer Gruppen oder Marktwachstumsraten. Unternehmensexterne Faktoren können i.d.R. von einem Unternehmen nicht direkt und kurzfristig verändert werden. (Absatz nach MEFFERT et. al. 2012, S. 235) Daten für die Umweltanalyse können entweder über Primär- oder Sekundärforschung ermittelt werden. Im Rahmen der Primärforschung oder der sog. Feldforschung (Field-Research) wird das interessierende Datenmaterial eigens für den zu deckenden Informationsbedarf mittels diverser Befragungs- und/oder Beobachtungsmethoden erhoben (KIRSCH & MÜLLERSCHÖN 2001, S. 68). Unter Sekundärforschung (Desk-Research) versteht man die Gewinnung von für die Lösung eines Problems relevanten Informationen durch die Beschaffung und Analyse bereits vorhandener, zu anderen oder ähnlichen Zwecken erhobener Daten (KIRSCH & MÜLLERSCHÖN 2001, S. 81). Die Erkundung des zu agierenden Marktes (Marktforschung) stellt ein zentrales Thema im Mikroumfeld dar. Marktforschung ist die Funktion, die den Konsumenten, Kunden und die Öffentlichkeit durch Informationen mit dem Anbieter verbindet (KUß & TOMCZAK 2002, S. 49). Ziel ist es die aktuellen und potentiellen Marktpartner der Unternehmung zu erfassen und zu analysieren. Dabei sollen Informationen über Strukturen (Zahl und soziodemographische Dimensionen etc.), Verhaltensdispositionen (Motive, Einstellungen etc.) und tatsächliches Verhalten (Kaufgewohnheiten, Mediennutzung etc.) der Marktpartner erfasst werden (KIRSCH & MÜLLERSCHÖN 2001, S. 90). Von Bedeutung bei der Marktanalyse ist dabei nicht nur das Ermitteln der aktuellen Situation, sondern das Augenmerk richtet sich zunehmend auch auf die zukünftigen Entwicklungen.

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Josef Kerber, B. Sc., wurde 1981 in Immenstadt im Allgäu geboren. Nach seiner Berufsausbildung zum Landwirt, die er 2005 mit der Meisterprüfung abschloss, entschied sich der Autor, seine fachlichen Qualifikationen im Bereich der Agrarwissenschaften durch ein Studium weiter auszubauen. Das Bachelorstudium der Agrarwirtschaft an der Hochschule Neubrandenburg schloss er im Jahre 2013 mit dem Schwerpunkt der Wirtschaftswissenschaften erfolgreich ab. Bereits während des Studiums entwickelte der Autor ein besonderes Interesse an statistischen Methoden sowie an zukünftigen Entwicklungen im ‘Marketingmanagement in der Agrar- und Ernährungswirtschaft’, was er durch studienbegleitende Praktika unterstreichen und vertiefen konnte.