In einem Krankenhaus zählen drei Anspruchsgruppen zu den Kunden: der Patient als Empfänger der Krankenhausleistung, die Krankenversicherung als Kostenträger und letztlich der Einweiser, der die Kaufentscheidung des Kunden beeinflusst. In diesem Buch steht die direkte Patientenakquisition und somit der Patient im Mittelpunkt der Betrachtung. Thematisiert wird das Management von Patientenbeziehungen als neue Herausforderung im Klinikmarketing. Dabei wird herausgestellt, ob die direkte Patientenakquisition im Rahmen eines Managements von Patientenbeziehungen eine Option zum Erreichen der wirtschaftlichen Ziele eines Krankenhauses darstellt. Zunächst werden Veränderungstreiber des Krankenhausmarktes dargestellt. Dabei werden politisch- rechtliche und ökonomische Strukturänderungen im Krankenhaussektor aufgeführt. Des Weiteren wird die Rolle des Patienten im Gesundheitserstellungsprozess in den Fokus gerückt und dessen neu gewonnene Souveränität aufgezeigt. Darauf aufbauend setzt das 3. Kapitel seinen Schwerpunkt auf das beziehungsorientierte Management, dessen Einsatz im Krankenhaus durch die dargestellten Veränderungstreiber begründet ist. Das klassische Kundenbeziehungsmanagement wird in seinen Grundzügen dargestellt und im Speziellen wird dabei auf das Patientenbeziehungsmanagement im Krankenhaus eingegangen. Um das klassische Kundenbeziehungsmanagement auf das Krankenhaus übertragen zu können, müssen zunächst die Besonderheiten einer Krankhausdienstleistung aufgezeigt werden, die eine einfache Übertragung des Kundenmanagements so nicht möglich machen. Damit sind die Grundlagen gelegt, um im weiteren Verlauf des 3. Kapitels schließlich den Patientenbeziehungsmanagement-Ansatz vorstellen zu können. Um Patienten zu gewinnen und an sich zu binden, muss ein Krankenhaus verschiedene Maßnahmen ergreifen und seine Aktivitäten patientenorientiert ausgestalten. Diese werden im 4. Kapitel dargestellt. Im ersten Abschnitt werden die Ausgestaltungsmöglichkeiten verschiedener Management-Ebenen des Patientenbeziehungsmanagement-Ansatzes dargestellt, wobei hier auch die Verortung von Marketing-Instrumenten stattfindet. Marketing-Maßnahmen bilden dann im zweiten Abschnitt den Schwerpunkt, da sie unverzichtbar sind, um das Interesse potenzieller Patienten für das Krankenhaus zu wecken. Im 5. Kapitel wird die Bedeutung eines wertorientierten Patientenbeziehungsmanagements hervorgehoben. Hierbei steht der Patient Lifetime Value als Möglichkeit zur Ermittlung des Kundenwertes im Mittelpunkt. Dabei werden dessen Bestandteile und die Bedeutung einzelner Wertpotenziale aufgezeigt. Abschließend stellt sich die Frage, ob die direkte Patientenakquisition im Rahmen eines Managements von Patientenbeziehungen tatsächlich eine Option zur Erreichung der wirtschaftlichen Ziele eines Krankenhauses darstellt.

Textprobe: Kapitel 3.2.1, Besonderheiten der Krankenhausdienstleistung: Wie zunächst im 2. Kapitel herausgearbeitet wurde, liegen die Voraussetzungen für die Anwendbarkeit der Kundenbeziehungsmanagement-Grundsätze in einem Krankenhaus in den neuen Wettbewerbsstrukturen und der gestiegenen Patientensouveränität begründet. Der CRM-Ansatz wurde ursprünglich als einzelwirtschaftlicher und ertragsorientierter Marketing-Ansatz entwickelt. Bei der Übertragung auf ein Krankenhaus müssen daher die Besonderheiten des Krankenhausmarktes beachtet werden. Bei der Leistung eines Krankenhauses handelt es sich um eine selbstständige, marktfähige Leistung in Form einer Dienstleistung. Dabei weisen Dienstleistungen und Krankenhausdienstleistungen im Speziellen besondere Charakteristika auf. In erster Linie ist das Krankenhaus ein Dienstleistungsunternehmen zur Produktion von primär immateriellen Gesundheitsleistungen. Es erbringt dabei die Kernleistungen Versorgungssicherheit, Erhaltung und Wiederherstellung von Gesundheit. Die Leistungen sind stofflich nicht fassbar und daher durch eine hohe Erklärungsbedürftigkeit gekennzeichnet. Da sie zuvor nicht getestet werden können und die fachliche Kompetenz der Ärzteschaft für die Patienten meist nicht erfassbar ist, muss er dem Leistungserbringer gegenüber ein großes Vertrauen aufbringen. Durch Qualität des Dienstleisters kann dies aufgebaut werden. Doch aufgrund der Komplexität ist es für den Patienten schwierig, die Leistung und Qualität der unterschiedlichen Therapie- oder Beratungsangebote miteinander zu vergleichen. Daher stellen emotionale Aspekte, wie sie durch Beziehungsqualität, Kundenzufriedenheit oder durch das Commitment zum Ausdruck gebracht werden, kaufentscheidende Faktoren dar. Die Dienstleistung wird direkt am Kunden erbracht. Der Patient ist damit ein Teil des Produktionsprozesses. Die Qualität der Leistung ist abhängig von seiner Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft. Zudem sind die Patienten teilnehmende Augenzeugen für die erlebte Krankenhausqualität. Die enge Verbindung zum Produktionsprozess erzeugt beim Patienten ein hohes Maß an Informationsbedarf und erfordert somit eine hohe Transparenz in Bezug auf die Leistungserstellung. Auch die Mitarbeiter sind ein fester Bestandteil der Leistungserbringung und leisten einen wichtigen Beitrag für die Kundenzufriedenheit. Da die Erstellung der Dienstleistung und dessen Konsum zeitnah erfolgen, ist ein Güterabwägen oftmals schwierig. Die medizinischen Leistungen können in der Regel nicht mehr rückgängig gemacht werden. Dies erschwert die Entscheidung des Patienten und führt auch zu einem erhöhten Informationsbedarf. Auch die mangelnde Lagerfähigkeit der Krankenhausdienstleistung und die Gegebenheit, dass nicht auf Vorrat produziert werden kann und die damit verbundene Notwendigkeit einer ständigen Leistungsbereitschaft, stellen Besonderheiten dar. Aus diesem Grund ist ein kontinuierlicher und planbarer Patientenstrom unabdingbar. Zudem ist die Leistung des Krankenhauses an den Ort der Leistungserbringung gebunden, folglich ist auch das Einzugsgebiet von entscheidender Bedeutung. Vor allem der immaterielle Charakter der Dienstleistung und die Tatsache, dass diese direkt am Kunden erbracht wird, macht die Kundenzufriedenheit zu einem zentralen Element der Kundenbindung im Dienstleistungssektor und stellt somit ein ideales Einsatzgebiet für den CRM-Ansatz dar. Dennoch gibt es bei der Übertragung des Kundenbeziehungsmanagement-Ansatzes auf ein Krankenhaus weitere spezifische Eigenheiten zu beachten, die im Folgenden dargestellt werden. Um den Ansatz übertragen zu können, müssen seitens des Krankenhauses Freiheitsgrade zum wirkungsvollen Einsatz der zugrunde liegenden CRM-Methoden bestehen. Es müssen Möglichkeiten zur Beeinflussung der Patientenströme und Gestaltbarkeit des Leistungsangebots existieren, um die Wettbewerbsfähigkeit des Krankenhauses auch tatsächlich fördern zu können. Dem steht jedoch die hohe Regulierungsdichte entgegen. Durch die bestehenden Kontrahierungszwänge für Versorgungsaufträge und die Finanzierungsstruktur sind dem Krankenhaus enge Grenzen gesetzt. Eine Bereinigung des Patientenstamms um nicht profitable Kunden ist nur sehr eingeschränkt möglich. Das Krankenhaus kann jedoch durch das Angebot von Zusatzleistungen, den Aufbau von Selbstzahler-Segmenten oder durch Kooperationen mit Versicherungen im Rahmen der integrierten Versorgung die Patientenströme beeinflussen. Die Beeinflussung der Patientenströme lässt sich auch empirisch nachweisen. 10 Prozent aller in einer Studie befragten Krankenhäuser gaben an, die von ihnen behandelten Patienten immer oder oft selektieren zu können, weitere 24 Prozent können sich ihre eigenen Patienten zumindest teilweise aussuchen. Das Ziel des CRM liegt vor allem im Aufbau langfristiger Beziehungen und dem Aufbau einer Kundenbindung, jedoch ist dies je nach Art des Krankenhauses so nicht möglich wie es beispielsweise in Spezialeinrichtungen, wie Verbrennungszentren, der Fall ist. ‘Langfristigkeit’ kann in diesem Fall nicht zwangsläufig das Ziel bei der Gestaltung von Patientenbeziehungen sein. Das Idealziel einer medizinischen Behandlung stellt die Gesundheit dar, die keine weitere medizinische Behandlung mehr notwendig macht. Jedoch besteht auch im Krankenhaus die Möglichkeit, wenn es sich nicht gerade um Spezialkliniken handelt, eine langfristige Bindung aufzubauen. Die Notwendigkeit ergibt sich hier vor allem aus dem starken Zukunftscharakter der Krankenhausleistung, denn auch in der Zukunft kann jederzeit ein erneuter Krankenhausaufenthalt notwendig werden. Im Falle einer Wieder- oder Neuerkrankung des Patienten ist ein Krankenhaus daran interessiert, dass dieser sich erneut in das selbige Haus einweisen lässt. Zudem profitiert ein Krankenhaus, wenn der Patient die Einrichtung an sein Umfeld weiterempfiehlt. Daneben bieten auch Behandlungen im Rahmen der integrierten Versorgung die Möglichkeit zum Aufbau einer langfristigen Bindung an das Krankenhaus.

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Christin Günther, M.Sc. wurde 1983 in Schlema geboren. Ihr Studium der Wirtschafts- und Organisationswissenschaften mit dem Schwerpunkt Gesundheitsmanagement an der Universität der Bundeswehr München schloss die Autorin im Jahre 2012 mit dem akademischen Grad des Master of Science erfolgreich ab.