Öffentlich geführte Konflikte sind heute ein maßgeblicher Bestandteil unserer Gesellschaft sowie der medialen Berichterstattung. In manchen Konfliktfällen protestiert ein kleiner, oft bis dahin unbekannter gesellschaftlicher Akteur (der David ) öffentlich gegen einen großen – in vielen Fällen Unternehmen, Organisationen oder Behörden (der Goliath ). Das Phänomen hierbei ist, dass es diesen kleinen Akteuren mitunter gelingt, große und etablierte Akteure von bestehenden oder geplanten Handlungen abzubringen, obwohl sie nicht von Vornherein über eine Möglichkeit der Druckausübung über politische oder wirtschaftliche Wege verfügen. Die vorliegende Studie versucht, eine Erklärung dafür zu liefern, weshalb und wie derart kleine Akteure es häufig schaffen, über die Mobilisierung der Öffentlichkeit Druck gegen große und etablierte Institutionen aufzubauen und wirtschaftliche oder politische Entwicklungen mit zu beeinflussen. Der Fokus der Anaylse liegt hierbei auf öffentlich geführten Konflikten zwischen Non-Profit-Organisationen und Unternehmen. Einer grundlegenden Definition der verwendeten Begriffe folgt eine Darstellung der Kommunikationsschemata, welchen ein David und ein Goliath im Alltag folgen. Mittels einer Überleitung zu deren kommunikativen Verhaltensweisen in einem Konflikt ergeben sich zum Ende des ersten Teils der Studie Grundzüge für Kommunikationsmodelle der beiden Akteure in einem Konflikt. Diese werden im zweiten Teil mit Hilfe einer Fallstudie abgeglichen und verfeinert. Das hauptsächliche Ergebnis der Analyse liegt in der Aufstellung von Modellen der Kommunikationsstrategie eines Davids und eines Goliaths in einem öffentlich geführten Konflikt. Des Weiteren liefert die Studie eine Gegenüberstellung dieser beiden Modelle, um die Wechselwirkung zwischen den jeweiligen Strategien und den kommunikativen Handlungen in einem solchen Konflikt sichtbar zu machen.

Textprobe: Kapitel 8.2, Wirksame Gegenstrategie: ‘Crisis management is a process of strategic planning for a crisis or negative turning point, a process that removes some of the risk and uncertainty from the negative occurrence and thereby allows the organization to be in greater control of its own destiny’. Die Krisen-PR von Unternehmen bemüht sich um Richtlinien, welche es im Krisenfall zu beachten gilt, damit das Informationschaos und der Kontrollverlust vermieden werden. Möhrle führt den klassischen Doppelfehler in Krisen an: ‘wegducken und mauern’, und wenn das nichts mehr hilft, die so genannte ‘Salamitaktik’, nur das zugeben, was ohnehin schon bekannt ist. Nach Herbst resultiert diese Haltung aus einer der beiden möglichen, natürlichen Reaktionen auf eine Gefahr: Angst, Passivität und Wehrlosigkeit. Diese entstehen aus dem Stress und der Resignation des Managements bei Erkennen der Krise. Die andere Haltung entsteht, wenn das Management die Ereignisse nicht akzeptiert: es werden Aggressivität, Wut und Kampf ausgelöst. Dies zeigt sich in juristischen Drohungen, Leugnen und Beschuldigung anderer Akteure, ist allerdings in der Krise ebenso wenig nutzbringend. Bentele/Brosius/Jarren schreiben, das Kommunikationsmanagement sei in der Krise auf Grund der Unvorhersehbarkeit der Ereignisse und dem regen Medieninteresse meist nur reaktiv. Die Geister der Praktiker und Wissenschaftler in Sachen wirkungsvolle Krisen-PR und Krisenkommunikation scheiden sich bereits bei der grundlegenden Einstellung einer Krise gegenüber. Möhrle schreibt, eine Krise sei ‘normal’ und nicht der totale Ausnahmezustand. Demgemäß ist eine Krise lediglich ein Kommunikationsprozess unter verschärften Bedingungen. Möhrle führt auch Matthias Beltz an, der schrieb ‘Widerstand ist zwecklos, aber sinnvoll’. In einer Krise kann man ohnehin nichts tun, aber man soll es zumindest versuchen. Sauerhaft/Atkins schreiben von der Unmöglichkeit, eine Krise zu lenken, ist aber zumindest teilweise zuversichtlich, weil zumindest die eigenen Handlungsspielräume soweit kontrolliert werden können: ‘Even if a crisis itself cannot be managed, you can manage your response to it’. Auch über die Möglichkeiten der PR im Krisenfall herrscht Uneinigkeit. Kunczik/Heintzel/Zipfel schreiben, PR bringe als ‘Krisen-Feuerwehr’ keine zufriedenstellenden Lösungen. Dem stimmt Bogner zu: PR sind ‘kein Zauberstab mit dem alles erreicht werden kann’, vor allem könne sie nicht ‘in Krisensituationen die Kastanien aus dem Feuer holen’. Allerdings sieht er noch in einer früheren Publikation die Möglichkeit, dass Kommunikationsarbeit als ‘Feuerwehr’ zwar keine Wunder wirken, aber dennoch Erfolge erzielen kann. Es müssten nur realistische Ziele gesetzt und die Strategien fachmännisch durchgeführt werden. Dem gegenüber stehen die Meinungen vieler Praktiker, die eher den Standpunkt ‘PR kann alles’ vertreten. Als Beispiele stehen einerseits viele Buchtitel von ‘How To Do’-Büchern und praktisch orientierten Strategiebüchern: richtig praktiziert, kann PR alles erreichen. Diese Aussagen stehen im krassen Gegensatz zu denen der Theoretiker und machen auf mich den Eindruck, dass Praktiker ihre Bücher in erster Linie vermarkten wollen. Dadurch entsteht die Gefahr, dass falsche Hoffnungen in Bezug auf die Fähigkeit der PR geweckt werden. Kunczik kritisiert die Praktikerbücher allgemein, da er meint, dass man nicht Ratschläge für den Krisenfall oder Präventivmaßnahmen geben könne, wenn nicht die Kommunikationsstrategie etc. des jeweiligen Unternehmens ebenfalls bekannt ist. Allerdings kann dem wiederum entgegen gehalten werden, dass es in den meisten Fällen um allgemeine Richtlinien geht, welche stets angepasst werden müssen. Die Praktikerbücher vertreten lediglich den Anspruch, ein Leitfaden für eine ansonsten vom totalen Chaos bedrohte Zeit zu sein. Die generelle Einstellung, woraus Krisen-PR besteht oder bestehen sollte, ist bei nahezu allen Autoren gleich. Es wird ein offener, ehrlicher, und möglichst proaktiver Dialog empfohlen. Dies dient dazu, dass das Unternehmen zur primären Informationsquelle wird und seine Glaubwürdigkeit gestärkt wird. So bildet man den Grundstock für die Vertrauenswürdigkeit, welche später dazu dienen soll, die Krise zu entschärfen.

• David gegen Goliath

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• Konflikt-PR

Axel Güttersberger wurde 1981 in Wien geboren. Er studierte Publizistik mit den Schwerpunkten PR sowie Werbung an der Universität Wien. Bereits im Studium galt sein besonderes Interesse der Krisen-PR und der Konflikt-PR. Seine Neugier und sein Interesse am Forschen im Neuland waren auch der Grund zur wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit diesen Bereichen. Der Autor möchte mit dieser Studie einen ersten Teil zur wissenschaftlichen Erforschung des Phänomens eines PR-Konfliktes zwischen besonders großen und besonders kleinen Akteuren des öffentlichen Lebens beitragen.