In der klassischen Marketingliteratur wird durchgängig die Relevanz der Kundenbindung betont. Vernachlässigt wird aber häufig die Frage, welche Kunden es wert sind an das Unternehmen zu binden. Das vorliegende Buch thematisiert eine kritische Betrachtung der differenzierten Wertkomponenten eines Kunden für ein Unternehmen, evaluiert einzelne Instrumente der Kundenbewertung und stellt ein neues Bewertungsmodell vor, welches quantitative und qualitative Wertbeiträge eines Kunden kombiniert. Der praktische Nutzenzuwachs liegt u.a. in der Erzielung des vollständigeren Kundenwertes, der eine präzisere Steuerungs- und Planungsgröße darstellt. Aufbauend auf der Kundenbewertung wird der Prozess der gezielten Kundenselektion betrachtet. Da mit einer potentiellen Kundenausgrenzung unprofitabler Kunden ethische Fragestellungen einhergehen, wurde ein ethisches Entscheidungsmodell entwickelt, das trotz Berücksichtigung einleitender ökonomischer und rechtlicher Entscheidungskriterien eine ethische Fokussierung aufweist. Das Modell instruiert die Entscheidungsfindung insbesondere hinsichtlich unprofitabler Kundenbeziehungen und führt zu einer ethisch reflektierten Lösungsstrategie auf einem Kontinuum von Beziehungsfortführung bis Totalausgrenzung. Unternehmerische Entscheidungen, welche mit Hilfe des entwickelten Modells getroffen werden, zeichnen sich durch einen ökonomisch, rechtlich und ethisch reflektierten Konsens aus und führen infolgedessen zu einer hohen Entscheidungsqualität. Die Wahl einer geeigneten und legitimen Beendigungsstrategie, welche durch das Entscheidungsmodell ermöglicht wird, ist ebenso von hoher Relevanz wie die Maßnahmen der Qualitätssteigerung im Prozess der Kundenausgrenzung, die ebenfalls skizziert werden. Die beiden entwickelten Modelle der Kundenbewertung und der ethischen Entscheidungsfindung gewährleisten die Qualitätssicherung des Beendigungsprozesses bis zum Punkt der Entscheidungsfindung bzw. der Identifikation der situationsadäquaten ethischen Strategie der Ausgrenzung bzw. Beziehungsfortführung. Darüber hinaus ermöglichen die beiden Modelle ein effektives und effizientes Management von Kundenbeziehungen, welches eine Konzentration der unternehmensinternen Ressourcen auf die wertgenerierenden Kunden ermöglicht und Reputationsschäden aus unethischem Verhalten abwehrt.

Textprobe: Kapitel 4, Nicht-monetäres Wertpotential des Kunden: Rein monetäre Kundenwertbetrachtungen greifen offensichtlich zu kurz, da nicht alle erfolgsrelevanten Komponenten einer Kundenbeziehung integriert werden können, sondern nur monetarisierbare. Die ergänzenden Faktoren des monetären Kundenwertes beruhen primär auf dem jeweiligen Kundenverhalten, welches aus Anbietersicht bestimmte Nutzeneffekte entfalten kann. Der Kundenwert ist von einer sachlichen Mehrdimensionalität geprägt, die monetäre und nicht-monetäre Größen umfasst. Bezüglich des nicht-monetären Wertpotentials bzw. Wertbeitrags eines Kunden lassen sich in der Literatur teilweise recht verschiedene Größen, Definitionen und Bezeichnungen ausfindig machen, die aber bei näherer Betrachtung eine definitorische Schnittmenge aufweisen. In diesem Sinne finden sich bei RIEKER Entwicklungs-, Ausstrahlungs-, Innovations-, Einfluss- und Kooperationspotential. SCHEMUTH führt neben monetären Größen den informatorischen sowie den kommunikatorischen/ akquisitorischen Kundenwert an. CORNELSEN identifiziert als qualitative Elemente den Referenz-, Informations- und den Cross-Selling-Wert, denen angelehnt an empirische Beobachtungen monetäre Werte zugewiesen werden. TOMCZAK und RUDOLF-SIPÖTZ untergliedern in Markt- und Ressourcenpotential. Das Marktpotenzial eines Kunden ist definiert als Verkaufserfolg, den ein Kunde gegenwärtig oder künftig als Abnehmer von Leistungen im Rahmen seiner Geschäftsbeziehung dem Unternehmen einbringt. Unter Marktpotential werden Ertrags-, Entwicklungs-, Loyalitäts- und Cross-Buying-Potential subsumiert. Im Rahmen des Ressourcenpotentials wird der Kunde als Unternehmensressource gesehen, die einen indirekten Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. In die Kategorie des Ressourcenpotentials fallen Referenz-, Informations-, Synergie- und Kooperationspotential. Basierend auf einer Auswertung der unterschiedlichen Begrifflichkeiten und den zugehörigen Definitionen in der Literatur werden im Rahmen der vorliegenden Arbeit das Referenz-, das Informations-, das Innovations- sowie das Kooperationspotential als nicht- monetäre Wertpotentiale eines Kunden aufgefasst und weiter ausgeführt. Vom Potential eines Kunden ist nicht analog auf den Wertbeitrag eines Kunden zu schließen, da nur ein Anteil der verschiedenartigen Kundenwertpotentiale (Innovations-, Referenz-, Kooperations- und Informationspotential) durch einen Anbieter realisiert werden kann. Somit stellt das jeweilige Potential die Gesamtheit der assoziierten Wertbeiträge eines Kunden bei allen Anbietern dar und der einzelne Wertbeitrag ist nur als Ausschnitt des Gesamtpotentials eines Kunden aufzufassen. Bei den nicht-monetären Wertbeiträgen handelt es sich um vor-ökonomische Einflussgrößen des Kundenwertes, die die Bedeutung eines Kunden im Sinne eines Beitrags zur Zielerreichung eines Unternehmens erheblich beeinflussen können, indem sie direkt auf monetäre Komponenten wirken. Somit ist es nicht ausreichend nur die direkt monetären Wertanteile eines Kunden zu erfassen, um ein Gesamtbild bzgl. der Beiträge eines Kunden zur individuellen Zielerreichung des Unternehmens zu gewinnen. Es ist anzunehmen, dass in unterschiedlichen Phasen des Kundenlebenszykluses jeweils andere qualitative Wertkomponenten eines Kunden auftreten bzw. dass die Höhe dieser Größen entsprechend der Phase variiert, so entwickelt sich beispielsweise das Referenzpotential eines Kunden in Abhängigkeit von der Zeit, innerhalb derer der Kunde Erfahrungen mit dem Unternehmen gesammelt hat. Ebenfalls verfügen die unterschiedlichen Potentialgrößen je nach Situation des Unternehmens über eine differenzierte Relevanz, da die Ziele eines Unternehmens gemäß der spezifischen Situation des Unternehmens adaptiert werden. Insbesondere in der Gründungsphase könnte ein Unternehmen besonders von referentiellen Wertbeiträgen profitieren, um den eigenen Kundenstamm auszubauen. Grundlage der nicht-monetären Potentiale, sind vom Kunden ausgehende Informationsströme, so leistet der Kunde durch ein aktives oder passives Informationsverhalten einen Beitrag zum Unternehmenserfolg und fungiert als Ressource des Unternehmens. In der Regel wird es einem Anbieter nicht gelingen, das gesamte Kundenwertpotential alleine zu realisieren, ein Teil dieses Potentials entfällt auf den Wettbewerb. Als zentrale Größen für die Ausschöpfung des Kundenwertpotentials wird die Dauer der Kundenbeziehung sowie die Kundenloyalität aufgefasst. An dieser Stelle wird deutlich, dass sich der Radius der Größen, die mit dem Kundenwert assoziiert werden, immer weiter ausweiten lässt. Bei der Kundenloyalität handelt es sich wiederum um eine Einflussgröße auf die Komponenten des Wertbeitrages. In diesem Sinne führt die Kundenloyalität nicht nur zu einer längeren Beziehungsdauer und einer höheren Wiederkaufsbereitschaft, sondern auch zu einer gesteigerten Referenzaktivität eines Kunden. Es wurde gezeigt, dass auch die zentralen Größen der Ausschöpfung des Kundenwertpotentials in ihrer Ausprägung interdependent sind die Kundenloyalität wirkt positiv auf die Dauer der Kundenbeziehung. Interdependenzen unter den Wertpotentialen bzw. -beiträgen erschweren die Messbarkeit des gesamten Kundenwertpotentials erheblich, bzw. führen zu Verzerrungen und Ungenauigkeiten. Darüber hinaus liegt die Herausforderung in der mangelnden Quantifizierbarkeit und Monetarisierbarkeit der nicht-monetären Wertbeiträge. Idealerweise sollten alle zusätzlichen Nutzenelemente monetär bewertet werden, um eine höhere Entscheidungsqualität bzgl. des Unternehmensziels realisieren zu können. Der Versuch der Übertragung qualitativer Größen in quantitative Werte wirft eine Vielzahl praktischer Probleme auf, so unterliegt die Einschätzung der qualitativen Aspekte subjektiven Erwartungen und Vorurteilen im Bewertungsprozess.

• Kundenmanagement

• Kundenbewertung

• Ethische Kundenselektion

• Ethische Entscheidungsfindung

• Beziehungsbeendigung

• Dissolution Management

Nadine Knefelkamp, 1984 geboren, nahm 2004 das Bachelorstudium International Business Studies auf. Aufbauend auf dem erfolgreich absolvierten Bachelorstudium (B.A.) vertiefte die Autorin ihre Studienschwerpunkte Marketing und Management im konsekutiven Masterstudium, welches sie 2010 sehr erfolgreich mit dem Master of Arts in International Business Studies (M.A.) abschloss. Während des Masterstudiums verbachte die Verfasserin ein Semester an der Western Michigan University in den USA. Studienbegleitend stellte die Autorin ihre Qualifikationen als Werkstudentin, Projektkoordinatorin und Praktikantin im Bereich Marketing in der IT-, Dienstleitungs- und Möbelindustrie unter Beweis. Aufbauend auf dem Themenkomplex der Beziehungsbeendigung promoviert die Verfasserin am Lehrstuhl für Marketing der Universität Paderborn, an dem sie ebenfalls als wissenschaftliche Mitarbeiterin tätig ist.