Zielkostenmanagement (Target Costing) ist eines der neueren Kostenmanagementsysteme. Die Grundidee fußt darauf, dass eine Kostenkorrektur bei marktreifen Produkten kaum noch sinnvoll möglich ist, da durch die Produktentwicklung wesentliche Kosten schon festgelegt sind. Insofern versucht die Zielkostenrechnung sowohl den möglichen Kundennutzen eines Produktes wie auch den marktakzeptablen Preis im Vorhinein zu eruieren. Vom festgelegten Preis her werden dann retrograd die Produktionsprozesse so organisiert, dass der Zielpreis erreicht (oder unterschritten) werden kann. Gerade in der Sozialwirtschaft finden wir nun einen Markt vor, der in Teilen sehr stark reguliert ist. Zwar sollen auch hier marktwirtschaftliche Mechanismen eine zunehmend stärkere Rolle spielen, doch steht in der Regel einer Vielzahl von Anbietern ein Oligopol oder gar Monopol auf der Nachfrageseite gegenüber. In manchen Segmenten dieses Marktes ist die Regulierung so stark, dass Preis und Leistungsanforderung einseitig von staatlicher Seite festgesetzt werden. Da der Marktpreis von daher nur begrenzt durch den Anbieter beeinflusst werden kann, bietet sich die Idee des Target Costing als umfassendes Steuerungsinstrument an. Die Frage lautet dann, wie die eigenen Prozesse organisiert sein müssen, damit der festgesetzte Preis (einschließlich eines Gewinns) für den Anbieter auskömmlich ist. Dieses Buch liefert konkrete Antworten auf die Frage, inwieweit die Ideen des Target Costing für die Sozialwirtschaft hilfreich und übertragbar sind.

Textprobe: Kapitel 2.2.1, Zielkostenfindung und Zielkostenfestlegung: Bei gegebenem Produkt (und festgelegtem Marktsegment) ist der erste Schritt im Target Costing die Festlegung des Zielpreises. Grundsätzlich ist der Zielpreis (Target Price) dabei als Summe von Zielkosten (Target costs) und Gewinn (Target Margin) definiert. Zur Ermittlung des Zielpreises gibt es fünf verschiedene Möglichkeiten. Dabei gilt ‘Market into Company’ als das ursprüngliche Target Costing Verfahren, weil hier tatsächlich die am Markt realisierbaren Preise als Ausgangspunkt genommen werden und davon - unter Berücksichtigung der Gewinnplanung – die Zielkosten abgeleitet werden. Bei der ‘Out of Competitor’-Methode werden die Zielkosten dagegen aus den Kosten der Wettbewerber abgeleitet. Der ‘Out of Company’-Ansatz geht davon aus, dass die relevanten Mitarbeiter eines Unternehmens einen sehr guten Marktbezug haben und aufgrund der gegeben Produktionsmöglichkeiten und ihrer Erfahrung die Zielkosten marktorientiert herleiten können. Das’Out of Standard Costs’-Verfahren hat hierzu eine gewisse Nähe, bezieht sich aber auf die gänzlich marktfernen Bereiche eines Unternehmens, so dass die Zielkosten aus den bisherigen Standardkosten, die mit Abschlägen versehen werden, abgeleitet werden müssen. Zuletzt bleibt als Methodik das ‘Into and out of Company’-Verfahren hier werden der ‘Market into Company’-Ansatz und der ‘Out of Company’-Ansatz gewissermaßen ‘Top down – bottom up’ verbunden. Wir wollen uns ausschließlich auf das ‘Market into Company’-Verfahren konzentrieren, da alle anderen Formen als Nebenformen und pragmatische Hilfskonstruktionen angesehen werden können. Von den Unternehmen, die Target Costing einsetzen, wenden immerhin fast die Hälfte auch genau diese Vorgehensweise an. Vom Markt wird zunächst der Zielpreis abgeleitet. Das kann durch Expertenbefragungen, Preisexperimente, Beobachtung von Marktdaten sowie insbesondere durch direkte und indirekte Kundenbefragungen (Conjoint Measurement) geschehen. Gerade das Conjoint Measurement und die hiermit verbundene Conjoint-Analyse sind beim Target Costing das Mittel der Wahl, da hierüber differenzierte Kundenrückmeldungen zum Produkt und zur Preisbereitschaft des Kunden erforscht werden können. Dies setzt voraus, dass das Produkt mit seinen Eigenschaften hinreichend klar definiert ist. Andererseits ist das betrachtete Marktsegment eingebunden in die unternehmensstrategische Gesamt- oder Produktpositionierung (beispielsweise im Sinne der Wettbewerbsstrategien nach Porter), so dass sich im Hinblick auf die Ausgestaltung des Produktes und das ausgewählte Marktsegment ein Entscheidungsspielraum des Unternehmens ergibt. Der Zielpreis ist also ein strategischer Preis. Vom Zielpreis wird der geplante Gewinn abgezogen. Als Maßstab dient – in der Regel - die gewünschte Umsatzrendite des Unternehmens. Der geplante Gewinn ist dabei als fix anzusehen und stellt im weiteren Kostenreduzierungsprozess keine Variable dar. Wenn vom Zielpreis der Gewinn abgezogen wird, erhalten wir die sog. ‘allowable costs’, also genau die – ‘vom Markt erlaubten’ - Kosten, die für das Produkt maximal entstehen dürfen. Zielkosten (als vom Unternehmen für das Produkt festgelegte Kosten) und ‘allowable costs’ (als ‘vom Markt erlaubte’ Kosten) müssen somit idealtypisch identisch sein. Allenfalls in besonderen Entscheidungssituationen kann aus übergeordneten strategischen Gründen (beispielsweise um ein bestimmtes Produkt oder Marktsegment nicht an den Wettbewerb zu verlieren) unter Aufgabe der Gewinnmarge von dieser Gleichsetzung bewusst abgewichen werden. Da sich Target Costing als vollkostenorientierte Produktlebenszyklusrechnung versteht, ist die Preis-Absatz-Funktion des Produktes für den gesamten geplanten Lebenszyklus zu ermitteln und in den ‘allowable costs’ abzubilden. Die Zielkosten beziehen sich demnach immer auf den gesamten Produktlebenszyklus. Hierbei sind auch künftige Kostenreduzierungsmöglichkeiten - beispielsweise durch Erfahrungskurveneffekte - zu berücksichtigen. Kontrovers wird in der Literatur der Einbezug der verschiedenen Kostenarten in die Produktkosten diskutiert. Da der Einbezug der Produkteinzelkosten in die Zielkosten obligatorisch ist, wird überwiegend die Berücksichtigung der produktnahen und produktfernen Gemeinkosten erörtert. 2.2.2, Zielkostenspaltung: Die im Rahmen der Zielkostenfindung und Zielkostenfestlegung gefundenen Zielkosten sind jedoch zu komplex, um tatsächlich für den Entwicklungs- oder Produktionsprozess schon handlungsleitend zu sein folglich müssen sie auf einzelne Bestandteile heruntergebrochen werden. Die Grundidee des Target Costing hierbei ist, dass die entsprechenden Funktionen des Produktes genau das kosten dürfen, was der Kunde ihnen als Produktnutzen zuschreibt. Die Nutzenstiftung der verschiedenen Produktfunktionen wird dabei in der Regel über die Conjoint Analyse herausgearbeitet. Um zu möglichst validen Ergebnissen zu kommen, wird dabei dem Kunden eine Abwägungsentscheidung (‘Trade-Off’) abverlangt, bei der eine Alternative nie in allen Punkten besser ist als eine andere. Die ausgewählten Produktmerkmale müssen dabei für das Produkt relevant sein, sie müssen vom Hersteller beeinflussbar sein, die verschiedenen Merkmale müssen voneinander unabhängig sein und nicht zuletzt darf es nur eine sehr überschaubare Anzahl solcher Merkmalsausprägungen geben. Wenn also bei einem Auto die Marke, der Preis, die Höchstgeschwindigkeit und der Benzinverbrauch als Kriterien zur Verfügung stehen, so liefert die Conjoint-Analyse zum einen die vom Kunden präferierte Kriterienkombination. Zum anderen ergibt sich hieraus für die präferierte Kombination aber auch noch einmal eine Erkenntnis über die Bedeutung der einzelnen Produktmerkmale. Wenn also die Höchstgeschwindigkeit für die Kunden eine Gesamtbedeutung von 50% hätte, so sollen auch 50% der Ressourcen in diese Funktion investiert werden. Mit diesem Verfahren lassen sich zu jeder Kundenforderung und dem damit einhergehenden Nutzen die jeweiligen Kosten beschreiben. Diese Vorgehensweise wird als Funktionsmethode (diesen Begriff werden wir verwenden), Funktionenmethode oder auch Funktionsbereichsmethode bezeichnet. Die im o.g. Beispiel dargestellte Produktfunktion ‘Höchstgeschwindigkeit’ muss in einem zweiten Schritt dann in Komponenten heruntergebrochen werden. Wenn also der Motor zu 50% zur Höchstgeschwindigkeit beiträgt und die Höchstgeschwindigkeit 50% des Produktnutzens ausmacht, hat der Motor aus Kundensicht einen Anteil von 25% (50% von 50%) am Gesamtproduktnutzen. Die zur Vereinfachung und oft aus pragmatischen Gründen im Rahmen der Zielkostenspaltung auch angewandte Komponentenmethode soll in unserer Betrachtung außen vor bleiben, da hier kein echter Markt- oder Kundennutzenbezug gegeben ist und die Zielkosten lediglich aufgrund von (proportional reduzierten) Standardkosten abgeleitet werden. Nach durchgeführter Zielkostenspaltung verfügen wir also durch die Funktionsmethode über ein differenziertes Kostentableau, in dem die Kundenanforderungen in Funktionen ‘übersetzt’, und die Funktionen wiederum in Kosten für Komponenten aufgegliedert wurden.

• Target Costing

• Kostenmanagement

• Sozialwirtschaft

• Marktwirtschaft

• Steuerungsinstrument

• Regulierung

• Preis

Axel Pulm wurde 1963 in Stolberg (Rhld) geboren. Er studierte Katholische Theologie und Betriebswirtschaft und arbeitete in verschiedenen Feldern Sozialer Arbeit. Berufsbegleitend qualifizierte er sich zum Sozialmanager und Organisationsberater. Seit 1993 ist er in geschäftsführender Funktion in der Kinder- und Jugendhilfe sowie in der Behindertenhilfe tätig. Seine betriebswirtschaftlichen Arbeitsschwerpunkte als Geschäftsführer sind Controlling und Unternehmensentwicklung.