Schon im Kindesalter stellt sich für viele Menschen die Frage, welchen Beruf sie im späteren Leben ausüben möchten. Diese Vorstellung ändert sich während des Erwachsenwerdens. Weitaus konkreter fällt die Erwartungshaltung gegenüber dem künftigen Beruf aus. Viele junge Menschen legen heute Wert auf eine gute Ausbildung und streben nach erfolgreichem Abschluss zunächst eine Karriere an. Im weiteren Verlauf des Lebens wächst auch der Anspruch an den privaten Erfolg. Zufriedenheit, Gesundheit, Freunde und Familie sind etablierte Ziele, die neben den Wünschen der beruflichen Perspektiven immer mehr an Bedeutung gewinnen. Beruflicher Stress hat Auswirkungen auf das eigene Wohlbefinden und das Leistungspotenzial. Junge Berufseinsteiger stehen der Harmonie von Karriere und privatem Erfolg kritisch gegenüber und entscheiden sich immer öfter zu Gunsten des Privatlebens. Dies hat zur Folge, dass sich Unternehmen gegenwärtig im Wettbewerb um neue Leistungsträger befinden und sich mit der strategischen Bedeutung von Work-Life Balance (WLB) auseinandersetzen müssen. Welche Wirkung WLB unter dem Deckmantel einer unternehmerischen Sozialverantwortung erzielt, ist Bestandteil dieser Untersuchung. In diesem Zusammenhang werden die Herausforderungen von Work-Life Balance für die Unternehmen herausgestellt. Besonders in Zeiten des demografischen Wandels und eines sich abzeichnenden Fachkräftemangels sind die Notwendigkeit und der Nutzen kritisch zu hinterfragen.

Textprobe: Kapitel 3.3, Arbeitszeitinstrumente: Ein anderes Konzept nach von Kettler, welches für die Flexibilisierung von Arbeitszeiten eingesetzt wird, ist das Results-Only-Workenvironment-Arbeitsmodell. Im Grundsatz bedeutet dieses Modell eine anpassungsfähige Arbeitsumgebung, in der vorwiegend das Endergebnis zählt. Demzufolge spielt die Arbeitszeitgestaltung für die Erreichung der Zielvorgaben keine Rolle und kann von dem Mitarbeiter eigenverantwortlich gestaltet werden. Anwesenheitspflicht, Kernarbeitszeiten oder Zeiterfassung werden somit überflüssig. Dieses Modell findet in Amerika bereits Anwendung und die Auswirkungen sind von Erfolg gekrönt. Bei den untersuchten Firmen entwickelte sich eine tiefere Mitarbeiterbindung, die Motivation und Zufriedenheit wuchsen und die Produktivität konnte ebenfalls um durchschnittlich 35% gesteigert werden. Nach Kaiser et al. gehören solche flexiblen Arbeitszeitmodelle neben der Arbeitszeitreduktion zu den zeitbezogenen Strategien, die ein Unternehmen für die Umsetzung von WLB anwenden kann. Beispiele für eine Reduzierung des Arbeitspensums sind Elternzeit, Halbtagsarbeit, eine 35-Stunden-Woche oder Sabbaticals. Letzteres meint eine Freistellung aus dem Arbeitsleben und ist gewöhnlich auf 1-12 Monate ausgelegt. Innerhalb dieses Zeitraums werden die Bezüge des Arbeitnehmers weiterhin vollständig oder reduziert gezahlt. Bei der Arbeitszeitflexibilisierung bleibt das Arbeitspensum konstant, jedoch kann der Arbeitnehmer in Rahmen von Telearbeit, Arbeitszeitkonto oder Gleitzeit seine Tätigkeiten selber gestalten. Insbesondere bei Führungs- und Fachkräften sind die Anwendungen dieser Konzepte kritisch zu beurteilen. In vielen Unternehmen ist es für Führungspositionen noch nicht möglich, ihr Arbeitsvolumen zu reduzieren und beispielsweise in Teilzeit zu arbeiten. Hier muss noch ein Umdenken in der Unternehmenskultur erfolgen. Eine individuelle Personalentwicklung spielt für die Mitarbeiterbindung bei von Kettler eine wichtige Rolle. Eine konventionelle Karriereleiter verläuft überwiegend vertikal von unten nach oben. Ein Karrieregitter lässt jedoch Bewegungen in alle Richtungen zu. Faktoren wie Position, Arbeitsbelastung, Arbeitsort, Geschwindigkeit des Karriereverlaufs können dort maßgeschneidert definiert werden. Demnach sind auch Abwärtsbewegungen denkbar, wie zum Beispiel durch weniger Arbeitsbelastung. Der Vorteil dieser variablen Struktur ist die Anpassung an die spezifischen Bedürfnisse des Mitarbeiters. Aus diesem Grund lassen sich die Schwerpunkte in verschiedenen Lebensphasen immer wieder neu justieren. Somit entsteht ein veränderter Laufbahnrhythmus, der auch Brüche und Diskontinuitäten beinhalten kann. Ein Sabbatical, im Rahmen von Mutter- oder Vaterschaftsurlaub, wird dann im gleichen Maße durch einen flexiblen Aus- und Wiedereinstieg unterstützt. Eine untergeordnete Form der Teilzeit ist das sog. Job Sharing, was ursprünglich aus den USA kommt und hierzulande auch als Arbeitsplatzteilung bezeichnet wird. Beim Job Sharing teilen sich im Prinzip zwei oder mehrere Arbeitnehmer einen Arbeitsplatz und dessen Funktion. Das Unternehmen schließt mit den jeweiligen Personen getrennte und individuell abgestimmte Arbeitsverträge ab. Die Gestaltung der Arbeitszeit ist den Mitarbeitern frei überlassen, was zu einer flexiblen Form von Teilzeit führt. Dadurch wird die Selbstständigkeit und Eigenverantwortung der Mitarbeiter gefördert. Dies wirkt sich positiv auf die Motivation der Teilnehmer aus. Außerdem entwickelt sich ein Gemeinschaftsgefühl und die Kommunikationsfähigkeit nimmt zu. Für den Arbeitgeber hat es den Vorteil, dass die Stelle durchgehend besetzt ist, was bei einer regulären Teilzeitkraft nicht gegeben ist. 3.4, WLB im Bereich Familie: WLB setzt aber nicht nur bei den Arbeitnehmern selber an, sondern unterstützt nach Kaiser et al. auch die Familien. Neben umfangreicher Beratung durch firmeninterne WLB-Berater gibt es außerdem verschiedene Angebote, die ein Unternehmen seinen Angestellten und deren Angehörigen offerieren kann. Eine finanzielle Unterstützung der Familie kann beispielsweise durch Versicherungen, Familienzuschläge oder eine Weiterzahlung der vollen Bezüge während einer Auszeit gewährleistet werden. Daneben sind ebenso direkte Serviceleistungen möglich. So bieten Unternehmen beispielhalber Ferienprogramme für Kinder, Hausaufgabenbetreuung, Ganztagsbetreuung in betrieblichen Kindertagesstätten, Sport- und Freizeitangebote sowie Altenpflegeeinrichtungen an. Von Kettler verweist darauf, dass durch die persönlichen Nebentätigkeiten während der Arbeitszeit, die Produktivität des Unternehmens stark beeinflusst wird. Etwa 20% der regulären Arbeitszeit wird für private Angelegenheiten genutzt. Einen Lösungsansatz bildet ein umfangreiches Serviceangebot, um den Mitarbeiter von privaten Problemen zu entlasten. Kindebetreuung, Botendienste und Pflegeangebote für ältere und behinderte Familienmitglieder stehen dabei im Vordergrund. Besonders die Fürsorge hilfsbedürftiger Personen ist für viele Arbeitnehmer eine emotionale Belastung. Anders als bei den Familiengegebenheiten, die anhand von Personal- und Steuerunterlagen für den Vorgesetzten ersichtlich sind, können die Belastungen durch kranke und pflegebedürftige Verwandte nicht ohne weiteres erkannt werden. Etwa ein Drittel der Pflegenden müssen ihre Arbeitszeit deswegen reduzieren oder sind gezwungen, ihren Job ganz aufzugeben. Ergänzt wird der Service durch haushaltsnahe Dienstleistungen. Agenturen werden durch den Arbeitgeber beauftragt, um die Mitarbeiter bei den täglichen Aufgaben zu unterstützen. Dies kann Dienste wie Einkaufen, Behördengänge, Reparaturen oder ähnliche Tätigkeiten umfassen. 3.5, Restrukturierung und Instrumente der Arbeitsorganisation: Ein weiteres Konzept der WLB ist nach Buchmann/Rustemeyer die Flexibilisierung der Arbeitsorganisation. Neben der genannten Veränderung der Arbeitszeit besteht zusätzlich die Möglichkeit, das Arbeitsmodell individuell den Bedürfnissen der Angestellten anzupassen. Optional können die beruflichen Tätigkeiten im Rahmen einer Heimarbeit erledigt werden, damit sich die Arbeitnehmer intensiver um Familienmitglieder kümmern können. Dieser Ansatz wird allgemein auch als Homeoffice beschrieben und ist etwa bei der Erziehung von Kindern oder bei der Betreuung von pflegebedürftigen Familienmitgliedern sinnvoll. Auf Grund der Entwicklung im Bereich der informationstechnologischen Kommunikation ist es für Mitarbeiter unproblematisch viele der Arbeitsschritte auch außerhalb des Unternehmens zu tätigen. Eine Präsenz vor Ort ist aus technischer Sicht nicht zwingend notwendig. Da inzwischen das Breitbandinternet Einzug in die meisten Haushalte erhalten hat, können Mitarbeiter viele der Abläufe von daheim oder auch unterwegs erledigen. Telearbeit bildet somit eine weitere Option der flexiblen Zeit- und Organisationsgestaltung. Alternierende Telearbeit beschreibt den Wechsel zwischen dem Arbeiten am Arbeitsplatz und von zu Hause. Ein potenzielles Risiko entsteht diesbezüglich durch die Entgrenzung von Arbeit und Privatleben. Es gestaltet sich zunehmend schwerer, zwischen Beruf und Privatem zu unterscheiden. Demzufolge besteht die Gefahr, dass die wichtigen Erholungsphasen nicht mehr stattfinden. Auf der anderen Seite erweist sich alternierende Telearbeit ebenso als Vorteil. Das hessische Ministerium des Inneren und für Sport hat mit der Universität Darmstadt eine Evaluierung von Telearbeit durchgeführt. Im Ergebnis stellte sich heraus, dass Telearbeit zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie beitragen kann und eine Effizienzsteigerung der entsprechenden Mitarbeiter zur Folge hat. Aus Sicht der Unternehmen ist das Angebot von Telearbeit besonders für die Generation der Digital Natives interessant. Durch deren Wissen und den Umgang mit den Medien von klein auf, kann die Attraktivität eines Unternehmens im Wettbewerb um Fachkräfte zunehmen. Gegenwärtig bieten Unternehmen allerdings nur vereinzelt das Potenzial an Kommunikationsmitteln an. Vor allem der Bereich der digitalen Diskussionsmöglichkeiten ist nur wenig ausgeprägt. Nicht nur der Arbeitsort kann sich dem privaten Umfeld anpassen. Ebenso können die Aufgaben den Anforderungen des Alltags angeglichen werden. Eine zeitlich begrenzte Alternativbeschäftigung in anderen Bereichen kann die Belastung bei besonders stressigen Arbeiten vermindern. Zum Beispiel können Berater, welche die meiste Zeit unterwegs sind, im administrativen Bereich tätig werden. Dies hat den Vorteil, dass die Mitarbeiter zusätzlich andere Arbeitsabläufe im Unternehmen kennenlernen.

• Work-Life Balance

• Corporate Social Respnsibility

• Fachkräftemangel

• demografische Entwicklung

• Sozialverantwortung

• Leistungspotenzial

• Wohlbefinden

Michael Binninger, BA wurde 1982 in Neuss geboren. Zunächst absolvierte er 2006 eine Berufsausbildung beim Pharmakonzern AGFA-Geavaert AG in Leverkusen. Im Anschluss war er für ein mittelständisches Dienstleistungsunternehmen in Köln tätig, welches sich auf den Vertrieb und Support von Controllingsoftware im Bereich Einkauf spezialisiert hat. Während dieser Zeit besuchte er die private Hochschule für Ökonomie und Management in Essen, an der er erfolgreich seinen Bachelor of Arts in Business Administration erlangte.