Betrachtet man die heutigen Praktiken deutscher Vergütungssysteme, so lassen sich schnell Ursachen für die Finanzkrise entdecken. Auf der Basis aktueller Kompensationssysteme, die oft eher kurzfristig orientierte Anreize setzen, zeigt die Untersuchung Wertorientierte Managementvergütung andere Wege auf, wie Manager dazu angehalten werden können, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Jeder Manager sollte in Abhängigkeit der Investitionsentscheidungen vergütet werden, die er tätigt. Wenn die Investition den Firmenwert steigert, sollte der Manager auch an dieser Wertsteigerung beteiligt werden. Anreizkompatibilität zwischen dem Manager und dem Shareholder sollte das übergeordnete Ziel jedes Unternehmens lauten, wenn es Entscheidungen über die Vergütungssysteme trifft. Da unter bestimmten Voraussetzungen die Maximierung des Shareholder Values auch die generelle Wohlfahrt maximiert, sollte der Fokus ruhig auf die Shareholder anstelle der Stakeholder gerichtet werden. Dadurch werden auch die verzerrenden Konflikte zwischen Stakeholdern mit verschiedenen Zielsetzungen vermieden. Im Rahmen dieser Untersuchung werden verschiedene Kennzahlen erörtert und dahingehend untersucht, wie nützlich sie zur Bestimmung des tatsächlichen Unternehmenswertes sind und ob sie geeignet sind, um als Basis für die variable Vergütung der Entscheidungsträger zu dienen. Es werden Handlungsanweisungen zur effizienteren Ausgestaltung der Managementvergütung gegeben und Implikationen verschiedener Vergütungsformen aufgezeigt.

Textprobe: Kapitel 2.1.2, Hauptanwendungsbereiche des Value Based Managements und ihre Grundforderungen: 2.1.2.1, ENTSCHEIDUNGSUNTERSTÜTZUNG IM RAHMEN DER PLANUNG: Die Planung als Hauptanwendungsbereich des VBM fordert Zielkongruenz. Alle Entscheidungen und Handlungen der im Unternehmen tätigen Personen werden auf das übergeordnete Ziel der Steigerung des SHV hin ausgerichtet, indem die Bedingung, die Wertorientierung in das Planungssystem zu integrieren, erfüllt wird. Bei Investitionsentscheidungen muss das Bewertungskalkül der Manager mit der Bewertung der zukünftigen (erwarteten) Cashflows aus Sicht der Shareholder übereinstimmen, was bedeutet, dass Barwertidentität von der Maßgröße des Managementerfolgs und den Cashflows erforderlich ist. Als operationalisiertes Handlungsparadigma impliziert diese Grundforderung die Durchführung von wertsteigernden und die Unterlassung von wertvernichtenden Investitionen. Es müssen dementsprechend Erfolgskennzahlen eingeführt und als Zielgrößen implementiert werden, die positiv mit dem SHV korreliert sind und die der Versuchung ungenügender Berücksichtigung von langfristigen Cashflows konsequent widerstehen. 2.1.2.2, VERHALTENSSTEUERUNG UND KONTROLLE IM RAHMEN DER PERFORMANCEMESSUNG: Die Performancemessung fordert Vergleichbarkeit, um die Qualität von Entscheidungen beurteilen zu können. Ein ideales Performancemaß muss die Wertbeisteuerung eines Managers zum SHV reflektieren und dabei bereichsübergreifende Externalitäten und dynamische Folgeeffekte auf die langfristige Wertsteigerung des Unternehmens einkalkulieren. Es soll die wirtschaftliche Lage des Unternehmens heute und in Zukunft wahrheitsgetreu darstellen und legt durch seine Publikation an externe Interessengruppen Rechenschaft ab. Der tatsächliche Beitrag einer Investition zur Steigerung des Unternehmenswertes muss herausgehoben werden, damit Investitionsalternativen identischer Risikoklasse zueinander ins Verhältnis gesetzt und verglichen werden können. Gleichzeitig muss die Vergleichbarkeit von Periodenerfolgen gewährleistet sein, um auch im Hinblick auf deren Beurteilung realitätsnahe Aussagen zu ermöglichen und Tendenzen im Zeitablauf erfassen zu können. 2.1.2.3, VERHALTENSSTEUERUNG UND KONTROLLE IM RAHMEN DER BEREICHSSTEUERUNG: Die Bereichssteuerung fordert Zurechenbarkeit der verursachten Erfolgskomponenten und Kapitalkosten, um Verantwortlichkeiten auf Bereichsebene zu definieren. So kann die Anreizgestaltung in den Bereichen optimiert und deren Leistungen von der Instanz kontrolliert werden. Gleichzeitig kommt der Bereichssteuerung eine Koordinationsaufgabe der Interdependenzen zwischen den Bereichen zu, die ebenfalls die Maximierung des Unternehmenswerts zum Ziel hat. 2.1.2.4, VERHALTENSSTEUERUNG IM RAHMEN DER MANAGEMENTENTLOHNUNG: 2.1.2.4.1, ANFORDERUNGEN ZUR ERFÜLLUNG DER ANREIZKOMPATIBILITÄT UNTER MODELLANNAHMEN: Die Ziele der Managemententlohnung aus Sicht der Shareholder sind nach Young/ O´Byrne ‘alignment’, ‘wealth leverage’, ‘retention’ und ‘limitation of shareholder cost’. In ihrer Gesamtheit schließen diese Ziele die Anforderung der Anreizkompatibilität mit ein, welche die Managemententlohnung optimalerweise bereitstellt, indem sie den Manager und den Shareholder zumindest in einen Zustand der finanziellen Interessenharmonie versetzt. Die hierfür zu erfüllende Bedingung des Win-win-Kriteriums wurde von Laux folgendermaßen formuliert: ‘Entscheidet der Entscheidungsträger so, dass der Erwartungswert des Gewinns nach Prämie steigt (sinkt), erzielt er einen finanziellen Vorteil (Nachteil)’ . Durch die variable Entlohnung haftet der Manager quasi für seine Handlungen. Seine Entlohnung steigt, wenn die Performancemaßgröße steigt und finanzielle Einmütigkeit zwischen Manager und Investor ist gegeben, solange ein positiver Zusammenhang zwischen der Performancemaßgröße und dem SHV besteht. Damit gewährleistet Anreizkompatibilität, dass bei einer Veränderung der Wahrscheinlichkeitsverteilung über die Performancemaßgröße der (finanzielle) Erwartungsnutzen des Managers nur erhöht werden kann, wenn zugleich der Erwartungsnutzen des Shareholders steigt. Die nicht finanziellen Zielgrößen eines Managers, beispielsweise Anerkennung und Karrierechance, können im Rahmen des Vergütungssystems keine Berücksichtigung finden. Die wichtigsten Determinanten bei der Aufstellung der anreizkompatiblen Vergütungssysteme sind die anreizkompatible Bemessungsgrundlage und Prämienfunktion: Die Bemessungsgrundlage als Performancemaßgröße soll die Handlungen der Manager wertorientiert steuern. Bei ihrer Auswahl muss bedacht werden, dass eine eindeutige Zurechenbarkeit der Wertschaffung möglich sein sollte. Nur so kann der Manager anhand von Kennzahlen beurteilt und entlohnt werden, die weitgehend im Bereich seiner Beeinflussbarkeit liegen (Verantwortlichkeits- oder Controllability-Prinzip). Zusätzlich muss intersubjektive Überprüfbarkeit zur Objektivität und Fehlerfreiheit der Bemessungsgrundlage führen. Die Prämienfunktion steuert die Anreizintensität und sollte die individuellen Zeit- und Risikopräferenzen von Shareholdern und Managern durch ihren Verlauf ausgleichen. Optimale Anreizwirkung entfaltet sie nur dann, wenn neben der Gewinnbeteiligung auch eine Verlustbeteiligung möglich ist. Umso höher der Anteil dieser variablen Beteiligung an der Gesamtvergütung ausgestaltet wird, umso wahrscheinlicher ist es, dass der Manager im Interesse des Investors agiert.

• Management

• Vergütung

• Shareholder

• Anreizsysteme

• Manager

• extrinsische Motivation

Franziska Gaßner, geb. 1985 in Frankfurt am Main, begann nach dem Abitur und dem einjährigen Aufenthalt in den USA als Austauschschülerin das Studium der Betriebswirtschaft in Mainz. Nach einem weiteren Auslandsaufenthalt in Frankreich schloss die Autorin ihr Studium 2009 nach acht Semestern mit einem sehr guten Doppeldiplom ab und entschloss sich zu einem Masterstudium der Wirtschaftspädagogik in Dresden. Im Studium als auch privat beschäftigt sie sich mit wissenschaftlichen Sachverhalten und verfasst seit der Schulzeit bereits wissenschaftliche Texte. Durch ihre Auslandserfahrung, die durch viele Reisen um die ganze Welt ergänzt wurden, betrachtet die Autorin wirtschaftliche Phänomene aus verschiedenen Perspektiven und sucht nach ganzheitlichen Wirtschaftsanschauungen.