Um erfolgreich Entscheidungen treffen zu können, sind prägnante und komprimierte Informationen unverzichtbar. Kennzahlen stellen eine wertvolle Hilfe dar. Die Palette möglicher Konzepte ist breit und stellt den Anwender vor die Frage, welche Größe für seine Zwecke am geeignetsten ist. Mit dem Aufkeimen wertorientierter Kennzahlen wie Residualgewinn oder EVA entbrannte eine Diskussion um die Eignung wertorientierter Kennzahlen im Vergleich zu traditionellen Größen, die bis heute andauert. Dieses Fachbuch beschäftigt sich mit der Relevanz wertorientierter Kennzahlen und analysiert dazu 180 Artikel maßgeblicher Wirtschaftsjournale, kategorisiert nach Applikation in der Unternehmenssteuerung und -bewertung. Einleitend werden die historischen Grundlagen dargelegt und ausgewählte Konzepte vorgestellt und verglichen. Strukturiert nach Theorie und Empirie wird auf die Problematiken, die sich in Steuerung wie Bewertung stellen, eingegangen und erläutert, welchen Lösungsbeitrag Wertkennziffern liefern können. Auf diese Weise stellt die Studie einen umfassenden Überblick über aktuelle wissenschaftliche Publikationen dar und formuliert einen Denkanstoß für weitere Forschungen.

Textprobe: Kapitel 3.3.2, Bedeutung auf dem US-amerikanischen Markt: O’Byrne erklärt 1996 in seinem Artikel ‚EVA and Market Value‘, dass der EVA bei Vorhersage von Marktwerten anderen Erfolgsgrößen gegenüber weitaus überlegen sei. So ist die Frage, ob das Verhalten von Managern, deren Vergütung in Abhängigkeit wertorientierter Kennzahlen ermittelt wird, wirklich im Einklang mit den Zielen der Anteilseigner steht und traditionelle Größen dominiert, von besonderem Interesse. Eine dabei relevante und häufig zitierte Arbeit ist die von Biddle/Bowen/Wallace aus dem Jahr 1997. Angesichts der Behauptungen von Stern Stewart & Co. und des zunehmenden Interesses der Wirtschaftswelt an RG-basierten Konzepten untersuchen sie, ob der EVA und seine Komponenten hinsichtlich Aktienrenditen und Unternehmenswerten tatsächlich einen besseren Erklärungsgehalt liefern als andere Erfolgsgrößen. Dazu stellen sie den EVA einer traditionellen Gewinngröße, dem operativen CF sowie dem allgemeinen RG gegenüber und prüfen neben dem Informationsgehalt auch den zusätzlichen Erklärungsgehalt der EVA-Komponenten. Anhand 6.174 Beobachtungsdaten von insgesamt 773 Unternehmen examinieren Biddle/Bowen/Wallace mittels Regressionsanalyse, inwieweit die Aktienrendite von diesen unabhängigen Variablen beeinflusst wird. Dabei kommen sie zu dem Ergebnis, dass der EVA Bilanzgewinnen in keinem Fall signifikant überlegen ist: Ihre Gewinngröße Earnings before Extraordinary Items (EBEI) korreliert mit Aktienrenditen und Firmenwerten signifikant stärker als alle anderen Kennzahlen. Während der allgemeine RG den EVA dominiert, liefern beide Größen einen besseren Erklärungsgehalt als der operative CF. Bei Untersuchung des inkrementellen Informationsgehalts ergibt sich zwar ein gewisser Zusatznutzen über den Erklärungsgehalt des Gewinns hinaus, jedoch ist dieser nicht von signifikanter Bedeutung. Auch im Rahmen verschiedener Sensitivitätsanalysen auf Basis anderer Zeiträume oder speziell der Teilmenge von EVA-Anwendern wird der EBEI zwar bisweilen vom RG übertroffen, ist gegenüber dem EVA (sowie dem operativen CF) jedoch weiterhin superior. Eine Bestätigung der Behauptung, der EVA sei ‘The real key to creating wealth’ , kann also nicht gegeben werden. In der Studie von Wallace (1997) wird der Einfluss einer RG-basierenden Vergütung auf das Verhalten des Managers im Vergleich zu traditionellen Größen paarweise untersucht. Den 40 RG-Anwendern der Stichprobe wird dabei jeweils ein in den wesentlichen Punkten vergleichbares Unternehmen gegenübergestellt, das jedoch auf Grundlage klassischer Performancemaße entlohnt. Dabei zeigt sich bei Managern, die mittels RG entschädigt werden, ein deutlicher Verhaltensunterschied: Sie reduzieren Neuinvestitionen, verkaufen vermehrt AV und nutzen vorhandenes Kapital intensiver. Die ergriffenen Maßnahmen stehen somit im Einklang mit den RG-basierten Anreizen. Da bei RG-Konzepten der Zinssatz ex ante festgelegt wird, ist die Tendenz zur Unterinvestition infolge der gewählten Maßnahmen nicht abnorm. Überdies lässt sich eine erhöhte Auszahlung an die Anteilseigner sowie eine bessere Performance am Aktienmarkt feststellen. Bei separierter Betrachtung von EVA- und allgemeinen RG-Anwendern treten indessen keinerlei signifikante Abweichungen auf. Zu einem differenzierteren Fazit kommt Balachandran (2006), ohne dabei die Optimalität des RG-Konzepts zu untersuchen. Er zeigt auf, dass es nach Umstellung der Vergütung auf RG zwischen den Managern zu konträren Verhaltensunterschieden in der Investitionstätigkeit kommt, je nachdem, ob diese zuvor auf Gewinn- oder ROI-Basis entlohnt wurden. Einige Studien fokussieren charakteristische Merkmale von Unternehmen, die wertorientierte Kennzahlen wie den EVA implementiert haben, und vergleichen diese mit Firmen, die auf traditionelle oder nicht-finanzielle Performancegrößen setzen. So untersuchen Lovota/Costigan (2002), ob die gewählte Wettbewerbsstrategie und das Ausmaß der Prinzipal-Agent-Problematik im Unternehmen Einfluss auf die praktische Anwendung des EVA-Konzepts haben: Da der EVA u.a. den Anspruch erhebt, Moral Hazard-Probleme zu verringern, dürfte er in Firmen mit erheblichem Konfliktpotenzial von besonderem Interesse sein. Zudem sollten finanzielle Größen zur Kostensenkung und Effizienzsteigerung höchst dienlich sein, weswegen Kostenführerunternehmen dem EVA häufiger Beachtung schenken dürften als Anhänger der Differenzierungsstrategie. Diese setzen vielmehr auf nicht-finanzielle Kriterien wie Kundenzufriedenheit oder die Entwicklung neuer Produkte, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Zum Test der Hypothese, dass Firmen mit Kostenführerstrategie und hohem Konfliktpotenzial eher geneigt sind, den EVA als Performancemaß einzusetzen, stellen sie 115 EVA-Anwendern 1.271 Unternehmen gegenüber, die die Kennzahl nicht implementiert haben. Die Ergebnisse der Regressionsanalyse bestätigen die Präsumtion: Firmen, die sich des EVA-Konzepts bedienen, weisen einen höheren Anteil institutioneller Anleger (Proxy des Konfliktpotenzials) auf als Nicht-Anwender und verfolgen häufiger das Ziel der Kostenführerschaft, gemessen an der Relation der F&E-Ausgaben zum Umsatz. Studien, die sich mit der tatsächlichen Anwendung von Performancegrößen zur Unternehmenssteuerung beschäftigen, stellen eine vergleichsweise geringe Bedeutung des EVAs und sonstiger RG-Modelle fest. So betrachten die Manager in der Untersuchung von Graham/Harvey/Rajgopal (2005), welche Einflussfaktoren bzgl. Offenlegungsentscheidungen analysieren, v.a. kurzfristige Gewinne als bedeutsamste Berichtsgröße. Nur 1% der Befragten nennt den EVA dabei als eine der drei wichtigsten Kennzahlen. Trotz Kritik, traditionelle Gewinn- und Rentabilitätsgrößen implizieren aufgrund der Möglichkeit bilanzpolitischer Spielräume Manipulation, führen die Manager an, zur Einhaltung gegebener Benchmarks vielmehr reale Maßnahmen zu ergreifen. Auch Murphy (2001), der Anwendung und Einfluss von Performancegrößen hinsichtlich des unternehmerischen Erfolgs untersucht, weist mit seinen Ergebnissen eine eher untergeordnete Rolle wertorientierter Kennziffern im Vergleich zu traditionellen Größen nach. 3.3.3, Bedeutung auf anderen Märkten: Auch international wird die praktische Bedeutung gängiger Controllinginstrumente examiniert. Die Befragung der 78 größten Industrieunternehmen Australiens von Chenhall/ Langfield-Smith (1998) zeigt, dass v.a. der Einsatz traditioneller Größen weit verbreitet ist, obwohl die befragten Manager die Absicht offenbarten, in Zukunft auf neue Verfahren mehr Gewicht legen zu wollen. Die Bedeutung von RG und der SV-Analyse zur Performancemessung stufen sie jedoch als unerheblich ein und sehen nur geringe Vorteile damit verbunden. Des Weiteren ist die Eignung wertorientierter Kennzahlen als Performancegröße von empirischem Interesse. Die neuseeländische Studie von Riceman/Cahan/Lal (2002) untersucht dazu den Einfluss des EVA auf die Leistung von Managern im Vergleich zu traditionellen Größen. Zusätzlich wird auch berücksichtigt, inwieweit sie das Konzept in praxi verstanden haben. Dazu befragen die Autoren 117 Manager eines international agierenden Unternehmens, von denen 52 auf EVA-Basis und 65 anhand traditioneller Größen entlohnt werden. Die Performance bei EVA-basierender Vergütung ist dabei im Vergleich zu traditionellen Größen höher, wenn der Manager das Konzept realisiert hat. Da dies vielen Manager Schwierigkeiten bereitet, sollte die Firma entsprechende Maßnahmen wie Workshops anbieten, um das Verständnis des EVA-Modells zu fördern. Riceman/Cahan/Lal weisen allerdings darauf hin, dass die verbesserte Leistung wahrscheinlich auf höhere Konsistenz im Bewertungs-Entlohnungs-Prozess zurückzuführen ist statt auf eine tatsächliche Überlegenheit des Konzepts. Malmi/Ikäheimo (2003) analysieren den VBM-Ansatz in Bezug auf Kontroll- und Entscheidungsfindungsfunktionen, die einen Beitrag zur Veränderung der Unternehmensperformance bewirken. In diesem Kontext werten sie Interviews mit Managern von sechs finnischen Industrieunternehmen aus, die den Ansatz implementiert haben. Zwar weisen sie dem VBM-Konzept im Ergebnis einen Einfluss auf strategische wie operative Entscheidungen nach, jedoch können sie keinen Beleg für den Kontrollmechanismus finden. Damit stehen ihre Ergebnisse entgegen der Behauptung, der Ansatz würde eine einheitliche Unternehmenssprache fördern und die Übertragung von Verantwortung auf Abteilungen stützen.

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Susan Hoffmann, Industrie- und Diplomkauffrau, wurde 1983 in Freital geboren. Ihr Diplom-Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln schloss die Autorin im Jahre 2011 erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte sie umfassende theoretische wie praktische Erfahrungen in der Wirtschaftsprüfung und im Controlling, was sie zu einer Vertiefung der Schnittstelle zwischen den beiden Schwerpunkten motivierte. Heute lebt die 30-Jährige in Köln und arbeitet für eine renommierte Wirtschaftsprüfungsgesellschaft.