Das Wort Krise setzt sich im Chinesischen aus zwei Schriftzeichen zusammen. Das eine bedeutet Gefahr und das andere Gelegenheit. Krisen können in mannigfaltigen Formen auftreten, doch ein Charakteristikum haben sie alle gemeinsam: die ambivalente Entwicklungsmöglichkeit. Auch eine ökonomische Krise beinhaltet sowohl das Moment des wirtschaftlichen Niedergangs wie auch eine Chance zur Weiterentwicklung und Neuausrichtung. So gibt es bei einer Krise die Möglichkeit, Unternehmen neu zu strukturieren und die strategische Marschrichtung zu verändern. Um diese Chance auf Weiterentwicklung zu nützen, ist es notwendig, das Verhältnis zwischen Unternehmenswert und bestimmten Unternehmenswerten im Sinne einer wertebalancierten Unternehmensführung neu zu bestimmen, mithilfe dieser im Fall einer eingetretenen Krise so gut als möglich zu reagieren und langfristig Strukturen aufzubauen, um Krisen vorzubeugen. Dieses Buch liefert verschiedene Begriffsdefinitionen, zeigt die Zusammenhänge zwischen Krisenmanagement und werteorientierter Unternehmensführung anschaulich auf und gibt wertvolle Anhaltspunkte sowie konkrete Handlungsanweisungen zur Implementierung eines werteorientierten Managementkonzepts, das die Krisenfestigkeit eines Unternehmens entscheidend erhöhen kann. Dabei liegt ein besonderer Focus auf den von personellen Faktoren ausgelösten Krisen.

Textprobe: Kapitel 2.3, Formen von Krisen: Krisen treten in mannigfaltigen Formen auf. Zur besseren Überschaubarkeit versucht die Autorin im Folgenden, eine Untergliederung zu treffen. Kapitel 2.3.1, zeitliche Nähe bzw. Ferne: Kapitel 2.3.1.1, Potenzielle Krise: Die potentielle Krise markiert den Entstehungszeitraum von Unternehmungskrisen. Unter dem Merkmal der Steuerbarkeit kommt dieser Phase besondere Bedeutung zu. Hier kann durch gedankliche Vorwegnahme möglicher Unternehmungskrisen und eine darauf aufbauende Ableitung von Strategien und/oder Maßnahmen für den Fall ihres Eintritts ein wesentlicher Beitrag zur Reduktion der Krisenbewältigungsanforderungen in zeitlicher und sachlicher Hinsicht geleistet werden. Schwierigkeiten bereitet jedoch die Identifikation unternehmungsindividuell relevanter, potenzieller Unternehmungskrisen. Kapitel 2.3.1.2, Latente Krise: Diese Phase des Krisenprozesses ist geprägt durch die bereits vorhandene oder mit hoher Wahrscheinlichkeit bald eintretende Unternehmungskrise, die in ihren Wirkungen für die betroffene Unternehmung mit dem ihr zur Verfügung stehenden, herkömmlichen Instrumentarium noch nicht wahrnehmbar ist. Bei Anwendung geeigneter Methoden der Früherkennung erlaubt diese Phase jedoch eine aktive Beeinflussung latent vorhandener Krisenprozesse durch präventive Strategien bzw. Maßnahmen. Solche Aktionen werden begünstigt durch eine in dieser Phase noch in relativ großem Umfang bestehende Bandbreite von Handlungsmöglichkeiten und das Nichtvorhandensein akuter Entscheidungs- und Handlungszwänge. Kapitel 2.3.1.3, Akute, behebbare Krise: Das Krisenbewältigungspotenzial bindet in dieser Phase immer mehr Kräfte der Unternehmung und schöpft alle für die Krisenbewältigung mobilisierbaren Reserven aus. Die Kumulation der zur Krisenbewältigung herangezogenen Potenziale bzw. Aktionen kann in einer solchen Situation Signalwirkungen haben, wodurch die Intensität der gegen die Unternehmung gerichteten Wirkungen zusätzlich verstärkt und der Krisenprozess weiter beschleunigt wird. Dennoch ist in dieser Phase eine Bewältigung (Beherrschung) der akuten Unternehmungskrise noch möglich, da das zur Verfügung stehende Krisenbewältigungspotenzial ausreichend für die Bekämpfung der eingetretenen Krise ist. Kapitel 2.3.1.4, Akute, nicht behebbare Krise: Gelingt es nicht, die akute Unternehmungskrise zu beherrschen, tritt der Krisenprozess in seine letzte Phase. In dieser übersteigen die Krisenbewältigungsanforderungen das verfügbare Krisenbewältigungspotenzial. Die Steuerung des Krisenprozesses mit dem Ziel seiner Beherrschung wird wegen des fortlaufenden Wegfalls von Handlungsmöglichkeiten, des extremen Zeitdrucks und der zunehmenden Intensität der zerstörerischen Wirkungen unmöglich. An die Stelle der Steuerung des Krisenprozesses tritt der Versuch seiner Beeinflussung, womit die spezifisch destruktiven Wirkungen gemildert werden.

• Werteorientierung

• Unternehmensführung

• Krisenmanagement

• Personalführung

• Stakeholder

• Krise

• Krisenfestigkeit

Nina Wielander, Jahrgang 1988. Ihr Studium der Unternehmensführung in der Tourismus- und Freizeitwirtschaft am MCI Management Center Innsbruck schloss die Autorin im Jahr 2010 mit dem akademischen Grad des Bachelor of Arts in Business mit Auszeichnung ab. Bereits vor und während des Studiums sammelte Wielander, die selbst aus einem touristisch geprägten Umfeld stammt, umfassende praktische Erfahrungen sowohl im Tourismus- und Marketingbereich. Schon während ihrer Ausbildung entwickelte die Autorin ein besonderes Interesse an der Unternehmensführung, besonders in Verbindung mit der Orientierung an Werten und dem damit verbundenen Nachhaltigkeitsgedanken.