Die einzige Konstante ist der Wandel lautet ein auf den griechischen Philosophen Heraklit zurückzuführender Aphorismus. Tatsächlich sind Veränderungen allgegenwärtig. Jedes Individuum muss sich in seinem Leben mit dem Wandel der Lebenssituation, sei er beruflicher oder privater Art, auseinandersetzen. Die Notwendigkeit einer schnellen Anpassung an sich ständig ändernde politische, soziale und klimatische Rahmenbedingungen besteht auch für Institutionen und Unternehmen. Dabei sind es vor allem Wirtschaftsunternehmen, die im besonderen Maße von Veränderungsprozessen betroffen sind. Mehr als je zuvor müssen die Unternehmen bereit sein, bisherige Wege zu verlassen, um profitabel zu bleiben. Rentabilitätserwartungen, Margendruck und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit in Deutschland aber auch in internationalen Märkten sind nur einige Auslöser für Veränderungsprozesse in Unternehmen. Aufgrund immer schnellerer Wege der Kommunikation, finden Veränderungsprozesse in ständig wachsenden inhaltlichen Reichweiten aber in kürzeren Zyklen statt. Erfolgreich sind die Organisationen, die sich den geforderten Bedingungen bestmöglich anpassen. Ihre Wandlungsfähigkeit ist ein kritischer Erfolgsfaktor. Mögliche Veränderungen können Fusionen oder Unternehmensübernahmen sein. Aber auch interne Neu-Strukturierungen oder Implementierung von Expansionsstrategien sind anzuführen. Von jedem Wandlungsprozess sind Führungskräfte und Mitarbeiter, aber auch Externe wie Kunden, Lieferanten, Investoren oder Kooperationspartner betroffen. Der Unternehmenswandel stellt alle Beteiligten vor große Herausforderungen. So geschehen ist es beispielsweise bei der Übernahme der Dresdner Bank durch die Commerzbank: Eine der größten Aufgaben des Managements war und ist hier die Kommunikation der Fusion an Mitarbeiter und an Kunden sowie die Zusammenführung der unterschiedlichen Kulturen beider Häuser. Die Mitarbeiter und die Gewerkschaft verlangen Klarheit über den angekündigten Stellenabbau. Durch Alterteilzeit, Aufhabungsverträge und Bonuszahlungen an Leitungsträger soll der Widerstand der Beteiligten möglichst gering gehalten werden. Dies gelingt nur, wenn die Veränderungen gut organisiert sind und mögliche Auswirkungen bereits im Vorfeld bedacht und organisatorisch eingeplant werden. Viele Unternehmen begreifen den Wandel selbst noch nicht als wichtigen Organisationspunkt. Ihnen fehlen Kompetenzen und Ressourcen, die komplexen Herausforderungen in Veränderungsprozessen angemessen zu handhaben.

Textprobe: Kapitel 3.1.1, Die Funktion der Veränderungskommunikation: Im Folgenden werden die Funktionen der Change-Kommunikation im Wandlungsprozess näher betrachtet. Besondere Beachtung erfährt hierbei ein mögliches proaktives Vorgehen gegen Mitarbeiter-Widerstände. Die verschiedenen Schritte der Change-Umsetzung werden durch unterschiedliche Kommunikationsphasen entsprechend begleitet. An dieser Stelle werden die einzelnen Phasen nicht weiter beleuchtet. Stattdessen ist hervorzuheben, dass insbesondere eine kontinuierliche, kommunikative Begleitung im Veränderungsprozess dessen Ziele besser erreichbar machen lassen. Hierzu erfolgt eine Orientierung an folgenden Komponenten: technisch, überzeugend, mobilisierend entsprechend der Veränderungskommunikation nach Mohr und Woehe. Die technische Komponente optimiert die Übermittlung der Informationen: Qualität und Quantität sowie das konkrete Verstehen stehen im Mittelpunkt dieser Kommunikationskomponente. In diesem Zusammenhang ist der zwischenmenschliche Aspekt bei der Informationsübermittlung bedeutsam und ebenso zu berücksichtigen wie der organisatorische Kommunikationsaspekt. Letzterer ist nach Mohr und Woehe als formale und informelle Kommunikation gesondert zu betrachten. Dabei zeigen sie nicht auf, welchen Beitrag die Komponenten zum Abbau von Widerstand wirklich leisten können. Oft herrscht bei der Vorbereitung oder Umsetzung eines Veränderungsprozesses kein Informationsdefizit, sondern ein Kommunikationsdefizit vor. Mitarbeiter erwarten Kommunikation die geeignet ist, ihre Ängste und Unsicherheiten abzubauen. Dies kann durch einen adäquaten Kommunikationsinhalt sowie die Kommunikatoren selbst geleistet werden. Informelle Kommunikation ist im Vergleich zur formalen Kommunikation spontaner und dynamischer, was positiv genutzt werden kann. Sie ist eher flexibel und entsteht zufälliger, was ihre Steuerung beeinträchtigt. Ein Gespräch auf dem Flur mit dem Vorgesetzten kann Missverständnisse oft schneller aus dem Wegräumen als ein formelles Schreiben. Zur informellen Kommunikation zählen Gesprächsrunden, genauso wie Telefongespräche mit Mitarbeitern, Gespräche während Ausflügen oder auch Kommunikation, die während des täglichen Miteinanders am Arbeitsplatz stattfindet, auch ‘Management by walking around’ genannt. Es gilt festzuhalten, dass die informelle Kommunikation eine große Bedeutung hat, um Veränderung erfolgreich zu kommunizieren. Jedoch ist das Zusammenspiel beider Kommunikationsarten wichtig. Neben der technischen gibt es die überzeugende Komponente. Hierdurch sollen fehlendes Vertrauen in die Leistungsfähigkeit sowie Ängste vor persönlichen Nachteilen im Prozess abgebaut werden. Dabei sind der individuelle Faktor und das soziale Umfeld von großer Bedeutung. Schließlich existiert noch die mobilisierende Kommunikation, diese beinhaltet das Setzen aktivierender und richtungweisender Signale, damit aus überzeugten Organisationsmitgliedern auch aktiv Handelnde werden. Dem liegt zu Grunde, dass die Mitarbeiter von der Notwendigkeit des Wandels überzeugt sind. Hierzu muss Transparenz über das Ziel vorherrschen. Das kann nach Mohr und Woehe durch Führungsverhalten, Visionsbildung und Teambildung erfolgen. Veränderungskommunikation erfüllt im Change-Prozess eine Doppelfunktion und sollte daher in zwei Richtungen angelegt sein. Zum einen initiiert sie Wandel, indem sie die Bereitschaft zur Veränderung fördert und das Neue beschreibbar macht. Zum anderen muss sie in gewissem Maße Stabilität erzeugen und ein Mindestmaß an Kontinuität bieten. Dieses Anknüpfen an Altbekanntes beurteilt Bach als Basis für eine schnelle Problembewältigung. Veränderungskommunikation kann in Zeiten des Wandels auch die nötige Konstanz bieten, indem sie an identitätsstiftenden Strukturen in der Unternehmenskultur festhält, vorausgesetzt, dass der Veränderungsprozess nicht diesen selbst betrifft. Dieses Kapitel stellt heraus, dass Change-Kommunikation die Komplexität eines Veränderungsprozesses berücksichtigen muss. Je komplexer eine Maßnahme eingeschätzt wird, desto geringer ist nach Mohr und Woehe ihre Akzeptanz. In diesem Fall besteht ein durch Orientierungslosigkeit hervorgerufenes Unsicherheitsempfinden. Resultate und Erfolge der Veränderung sollten aus diesem, Grund für alle Organisationsmitglieder sichtbar gemacht werden. Im folgenden Kapitel wird auf die Person des Change-Managers eingegangen, der nicht nur den Erfolg der Veränderungskommunikation vorbereitet, sondern auch das Gesamtvorhaben des Wandlungsprozess im Unternehmen steuert.

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• Wettbewerbsfähigkeit

Saskia Rennebach, Jahrgang 1985 schloss Ihr Studium der Angewandten Kulturwissenschaften mit Schwerpunkt Wirtschaftswissenschaften an der Universität Leuphana im Jahre 2009 erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte die Autorin umfassende praktische Erfahrungen in dem Bereich Unternehmensberatung (Media Business Consulting, Kienbaum Management Consultants ect.) sowie weiteren Branchen (Consideo GmbH, Toshiba und ISS Business School Hamburg). Die Autorin arbeitet heute als Projektmanagerin für den Deutschen Ring Krankenversicherungsverein.