Das Bestreben in der klassischen Investitions- und Konsumgüterproduktion, im Handwerk, in der Landwirtschaft oder im Dienstleistungssektor permanent standardisierte Fertigungsverfahren zu entwickeln und anzuwenden, ist fast so alt wie diese Wirtschaftszweige selbst. In Standards wurde und wird noch immer das Wissen von wirtschaftlichen Einheiten kumuliert. So werden Produktentwicklungs- und Folgekosten gemindert, Ressourcen geschont und vor allem Kompatibilität zu anderen Produkten hergestellt. Auch in der Softwareentwicklung ist man bestrebt, über standardisierte Produkte Entwicklungskosten zu senken und die Produkte so zu gestalten, dass sie einem breiten Markt zugänglich sind. Dem Standardisierungsgedanken steht jedoch entgegen, dass Unternehmen als Softwareanwender immer individuelle Vorstellungen haben und sich dementsprechend genau angepasste Software wünschen. Die Interessen des Herstellers und die des Nutzers weisen zunächst widersprüchlichen Charakter auf, konterkarieren sogar mitunter. Hersteller von Softwaresystemen und deren Nutzer sind aber zu sehr voneinander abhängig und müssen eine Lösung finden und diesen Konflikt auflösen. Hier bieten sich Produktstandards an, um die aus einer Standardisierung von Software resultierenden Vorteile in einer Win-win-Strategie zu nutzen. Die Herausforderung und Problemstellung bei der Umsetzung dieser Strategie besteht in der Praxis nun darin, das verfügbare Wissens hinsichtlich der Anforderungen und Software-Elemente aus den unterschiedlichen personellen und technischen Wissensträgern effektiv und so vollständig wie möglich zu gewinnen. Ohne eine Standardisierung werden sich wiederholende Fragestellungen immer und immer wieder neu durchdacht und programmiert. Die Ursachen hierfür liegen häufig in der heterogenen Verteilung des Wissens im Softwareunternehmen. Diese für alle am Entwicklungsprozess beteiligten Personen unbefriedigende Situation gilt es zu überwinden, insbesondere um die Wissensaggregation und -organisation in Form der Standardisierung von Unternehmenssoftware voranzutreiben. Nur so können die Entwicklungskosten reduziert werden und die Produkte eine gefestigte breite Marktstellung erreichen. Einen möglichen Lösungsansatz bietet das Wissensmanagement. Denn es sind bezogen auf die jeweilige Entwicklungsphase die Methoden, Ansätze und Tools des Umgangs mit Wissen auszuwählen und anzuwenden, die den Entwicklungsprozess hin zur Standardisierung effizient unterstützen. Bisher fehlt eine Einschätzung der Möglichkeiten des Einsatzes von Methoden und Instrumenten des Wissensmanagement für die Standardisierung von Softwarelösungen. Ein entscheidender Faktor ist dabei die Anwendung der Methoden des Wissensmanagement im Entwicklungs- und Standardisierungsprozess. Denn das Wissen über die Methoden, deren Eignung und die Auswahl allein genügen nicht. Gesucht wird eine systematische Übersicht der Methoden, die dem Entscheider, Projektmanager oder Entwickler bei den Standardisierungsbemühungen mit Wissensmanagement unterstützen. So kann der Umgang mit Wissen in Softwareprojekten professionalisiert werden.

Textprobe: Kapitel 3.1, Grundlagen zum Thema ‘Wissen’: Beim Versuch, sich dem Thema ‘Wissensmanagement’ anzunähern stößt man auf eine Vielzahl unterschiedlich geprägter und fokussierter Erklärungsansätze und Definitionen verschiedener Autoren. So entsteht zunächst ein uneinheitliches, schwer durchdringliches Bild des Themengebietes. Zusammenfassend kann man aber sagen, dass alle Autoren dem Wissen personengebundene Eigenschaften zusprechen. Die Wissensentstehung vollzieht sich in einem fortlaufenden Zyklus der Vernetzung bestehenden Wissens mit Informationen und Erfahrungen aus der Umwelt der Person. Beispielsweise ist das Lesen und Verstehen einer DIN/ISO Normschrift nicht nur an die Lesetechnik, sondern immer an die bestehende Wissensbasis des Lesers gebunden, der den ‘Rohstoff’ des Wissens, die Information, in seine Gedankenwelt einbaut und vernetzt. So kann man fast im Sinne Einsteins meinen, dass das Ergebnis dieses Zyklus vom ‘Wissensstandpunkt’ des Beobachters (Lesers) selbst abhängig ist. So erscheint es möglich, den Aufbau von Wissen durch den Aufbau gemeinsamer ‘Beobachtungsstandpunkte’ zu fördern oder zu harmonisieren. Personengebundenes Wissen ist zunächst implizit und kann nur in Form von Sprache, Zeichen oder visuellen Effekten (Informationen) in die Umwelt transportiert bzw. mit dieser ausgetauscht werden. Ein Hochschulprofessor hält Vorlesungen und publiziert. Es gelingt ihm dadurch nicht, dieses Wissen auf seine Studenten zu ‘kopieren’. Er gibt die Informationen in der Hoffnung oder Zuversicht ab, dass diese die Studenten erreichen und in richtiger und wirksamer Weise von diesen vernetzt werden. So werden die Studenten nur so viel neues Wissen aufbauen, wie ihr Standpunkt (Erfahrung, Wissensbasis, aber auch Meinungen und Emotionen) dies zulassen. Gelingt dies, wird Wissen durch Informationsabgabe expliziert und von den Studenten sofort wieder implizieren. So wird es möglich, Personengruppen durch Informationszugabe zur Synchronisation ihrer Handlungen zu inspirieren. Die Erfahrung der Softwareentwicklung zeigt, dass dieser Assimilationsprozess von Wissen in kleinen Teams sehr gut funktioniert. Ein Managementeingriff zur Wissensorganisation wirkt hier eher negativ. Dieses implizite Selbst-Management kleiner Gruppen bricht mit wachsender Teamgröße und steigender Komplexität des fachlichen und softwaretechnischen Sachverhaltes in sich zusammen und muss durch eine Explizierung von Wissen kompensiert werden. Die gemeinsame Wissensbasis eines Personenkreises kann so zur Handlungstriebfeder für gemeinschaftliche Aktivitäten werden und belebt so die Wertschöpfung im Unternehmen. Das Wissen wird sozusagen in Form von Produkten und Dienstleistungen ‘`materialisiert’'. Ein Softwareentwicklungsteam tut nichts anderes, als das Wissen von Fachleuten in Form von Programmcode zu materialisieren. Das Ergebnis dieses Vorganges ist so direkt abhängig von der Qualität und Sorgfalt der Informationsgewinnung und -weitergabe des ‘wissenden’ Teils des Teams. Je umfangreicher sich die ‘Wissensmenge’ am gesamten Wertschöpfungsprozess darstellt, desto höher sind die Anforderungen an die erwähnte Qualität und Sorgfalt der Informationsverarbeitung über ein Wissensgebiet. North qualifiziert den ‘Wissensgehalt’ einer Wertschöpfungskette mit dem Begriff der Wissensintensität . Jede Wertschöpfung lässt sich theoretisch durch ‘Wissensanreicherung’, d.h. durch Zugabe weiterer Informationen, auf eine nächsthöhere Ebene heben. Praktisch ist dieser Schritt beispielsweise mit der Ablösung der Konstruktion von Bauteilen auf dem Zeichenbrett (Ebene 2) durch CAD-gestützte Zeichenfunktionen (Ebene 3) vollzogen worden. Wenn durch die Zugabe von Informationen die Wissensintensität erhöht wird, kann so der ‘Wissensgehalt’ der Wertschöpfung und damit die Produkt- und Prozessintelligenz erhöht werden. Wissensmanagement soll demzufolge der Optimierung des Transformations- und Transportprozesses des Wissensrohstoffes Information dienen und der Angleichung der Wissensbasis der Mitarbeiter dienlich sein. Die Instrumente und Methoden des Wissensmanagements stellen vereinfacht gesagt lediglich die Evaluierung, Verteilung und Sicherung von Wissen sicher. Voraussetzung für ein optimiertes Wissens-Übertragungsverfahren ist die klare Strukturierung und die abgestimmte Basis des ‘`Wissen-Senders’' und des ‘Wissens-Empfängers’. Beide müssen übereinstimmende semantische und syntaktische Regeln vereinbaren und einhalten. Dabei ist der ‘Sender’ verantwortlich für die regelkonforme Transformation seines Wissens in die entsprechenden Übertragungs- und Transportstrukturen. Hierzu bedient er sich aus einem Fundus an Begriffen, sprachlichen und visuellen Konstruktionen, die es dem Empfänger erleichtern, die Informationen zu verarbeiten. Sobald der Sender Schwierigkeiten bei der Verwendung dieser Strukturen hat, wird die Übertragungsqualität geschmälert oder verschleiert, was zu einem ‘Wissensverlust’ oder zu einer unbewussten Deformation der Wissensbasis beim ‘Empfänger’ führt. Auf der Übertragungsstrecke dürfen keine Inhalte und Strukturen des ‘Wissenspaketes’ durch äußere Einflüsse verändert werden oder verloren gehen. Der Empfänger muss die ‘Wissensbotschaft’ ‘entpacken’ können und durch Transformation in seinen Wissenskontext einbauen. Im theoretischen Idealfall hätte der Empfänger den vom Sender beabsichtigten Wissenszuwachs erreicht. Dies ist jedoch ausgeschlossen, da der Wissenszuwachs des Empfängers immer von dessen bestehender Wissensbasis und dem personengebundenen Implizierungsprozess (also dem ‘Lesen’ und Verarbeiten der Daten und Informationen) abhängig ist. Sprachliche Konstrukte führen immer zu einer Kompression, d.h. zur Reduzierung des Inhaltes und der Struktur, des ‘Wissenspaktetes’. Die genannten Aspekte bilden können als Kernanforderungen an die Methoden und Instrumente des Wissensmanagements verstanden werden.

• Wissensmanagement

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• Standardisierung

• Entwicklung

• Anwendungssoftware

Stefan Pukallus wurde 1967 in Sachsen-Anhalt geboren. Nach Abschluss eines technischen Studiums an der Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel 1996 ist er überwiegend mit der Konzeption und Entwicklung von technisch-kaufmännischen Softwareanwendungen vertraut. In einer Vielzahl von Beratungs- und Entwicklungsprojekten wurde er immer wieder mit Fragen der Vereinbarkeit von Wissen und Software konfrontiert. Das permanente Spannungsfeld zwischen diesen Welten bewegten ihn zur Formulierung seiner Idee, Wissen in Software zu gießen.