Es gibt viele verschiedene Annahmen über die Merkmale einer Organisation. Daraus entwickeln sich je nach wissenschaftlicher Disziplin starre Meinungen. Der Autor grenzt in diesem Buch seine Untersuchungen bewusst von den absolut bestimmbaren und beschreibbaren Vorgängen und Entscheidungen der Betriebswirtschaft und Organisationspsychologie ab. Er reflektiert ferner das Zusammenspiel der Personal- und Organisationsentwicklung vor dem Hintergrund der Pädagogik - besonders im Bereich der Erwachsenen- und Weiterbildung. Inkludiert sind bei dieser Sicht die neueren Forschungen zur Autopoiese. Demnach sind auch soziale Systeme geschlossen: Organisationen bestimmen ihre Entwicklung weitestgehend selbst und werden eben nicht von außen entwickelt. Diese Sichtweise nimmt eine zentrale Rolle ein. Personal- und Organisationsentwickler können lediglich eine Hilfe zur Selbsthilfe liefern. Mit der Beantwortung der Ausgangsfrage Talentmanagement - Ein Baustein auf dem Weg zur Lernenden Organisation? unternimmt der Autor einen Versuch, die Organisations- und Personalentwicklung optimal zu verzahnen: Wie sollte das Talentmanagement als eine typische Aufgabe der Personalentwicklung in einer Organisation gestaltet sein? Kann so die Lernende Organisation als reputierliches Ziel der Organisationsentwicklung vorangetrieben werden?

Textprobe: Kapitel, Einleitung: In Zeiten der knappen Budgetierung, insbesondere der Organisations- und Personalentwicklungsbereiche, ist es schwierig große ‚Würfe’ zu landen - wenn Personalentwickler und Organisationsentwicklung nicht Hand in Hand zusammenarbeiten. Oftmals ist in der Praxis zu beobachten, dass beide Seiten Gutes für Mitarbeiter und Organisation tun wollen aber keiner die Maßnahmen tatsächlich auf einander abgestimmt hat. Ziel dieser Studie soll es deshalb sein, deduktiv zu überprüfen, ob das Talentmanagement ein Baustein auf dem Weg zur Lernenden Organisation sein kann. Der Autor betrachtet neben den Merkmalen einer Lernenden Organisation die Entstehung einer solchen. Im Mittelpunkt des Kapitels 2.2 steht der Ansatz von Peter M. Senge. Im Folgenden wird das Talentmanagement, als typische Aufgabe der Personalentwicklung, theoretisch beleuchtet: Im Kapitel 3 wird deshalb ein Überblick über den derzeitigen wissenschaftlichen Stand in Form von Hintergründen, Definitionen, Vorgehensweisen und Merkmalen des Talentmanagements gegeben, um eine gemeinsame Basis zu schaffen. Im Hauptteil soll dann untersucht werden, wie das Talentmanagement strukturiert sein muss, damit es die Möglichkeit bietet, eine Organisation dahingehend zu beeinflussen, dass sich eine Lernende Organisation entwickelt. Im Idealfall unterstützt ein integratives Talentmanagement die Entwicklung der Organisation in Richtung Lernende Organisation. Durch Ableitung von Schnittmengen beider Entwicklungsmaßnahmen sollen Gemeinsamkeiten eruiert und diskutiert werden. Eine konstruktiv-kritische Betrachtung rundet die Diskussion ab. Aufgrund der grundsätzlichen Bejahung der Ausgangsfrage gilt es konkrete Maßnahmen zu identifizieren, die dem Anspruch gerecht werden. Denkbare Schwerpunkte sieht der Autor bei Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung, bei visionenentwickelnden Maßnahmen (wie Zukunftswerkstätten oder Leitbilderstellungen) oder auch der Teamarbeit. Ein Fazit und ein Ausblick schließen dieses Buch ab. The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence, but acting with yesterday’s logic.” Peter Ferdinand Drucker (1909-2005). 1, Weiterentwicklung von Organisationen: ein Ziel der Personal- als auch der Organisationsentwicklung: Bevor das Lernen von Organisationen und das Talentmanagement näher thematisiert wird, soll vorab geklärt werden, was eine Organisation ist. Wie Arnold / Bloh publiziert haben, ist diese entscheidende Frage, eine offene und daher nicht so einfach zu beantwortende. Erstens [wird festgestellt (d. Verf.)], dass es im organisationstheoretischen Diskurs keine Einigkeit darüber gibt, was eine Organisation ist, und zweitens, dass dieser Dissens kein Defizit ist, das eines Tages überwunden wird oder überwunden werden sollte, sondern dass es ein positives Wesensmerkmal des Phänomens Organisation ist, unbestimmbar zu sein - und zwar in einer ganz ähnlichen Weise, wie das Wesen des Menschen unbestimmbar ist (Arnold / Bloh 2009: 74). Je nach wissenschaftlicher Disziplin werden verschiedene Annahmen über die Merkmale einer Organisation zu festen Meinungen. Aus Sicht der Betriebswirtschaft und Organisationspsychologie sind Organisation, Unternehmen, denen ein sachlicher Charakter zu Grunde liegt. Damit wird angenommen, dass alle Vorgänge und Entscheidungen objektiv bestimmbar und beschreibbar sind. Ein Blick in die tägliche Praxis des Autoren verrät, dass keine schwierige Entscheidung beim zweiten Mal genauso generiert werden kann, wie die Ausgangsentscheidung - auch wenn gleiche Entscheidungsträger in gleichen Situationen unter vermeintlich gleichen Bedingungen die gleichen Ausgangsfragen nochmals entscheiden. Die Pädagogik nimmt eine andere Sicht auf die Dinge ein: Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie trotz aller Zwänge und Restriktionen unter denen sie stehen, entwicklungsoffen sind und dass Menschen, die in ihr sind, die nicht delegierbare moralische Mitverantwortung dafür haben, wie sich ihre Organisation weiterentwickelt (ebd: 74). Da diese Entwicklungsoffenheit, die zu wesentlichen Teilen durch die Organisationsmitglieder verwirklicht wird, einen positiven Blick in die Zukunft - im Gegensatz zum Vergangenheitsbezug der BWL oder Psychologie - zulässt, sollen beide pädagogischen Ansätze dieser Arbeit zugrunde liegen. Inkludiert sind bei dieser Sicht die neueren Forschungen zur Autopoiese. Demnach sind (auch soziale) Systeme geschlossen. Nur wenige Umwelteinflüsse werden von den Systemen tatsächlich aufgenommen und verarbeitet. Bei der Verarbeitung im System werden die selektiven Wahrnehmungen mit den systeminternen Bedingungen abgeglichen und folglich auf die jeweilige Organisation angepasst. Demzufolge bestimmen Organisationen ihre Entwicklung weitestgehend selbst und werden eben nicht von außen entwickelt. Es ist deshalb nicht möglich, sie wie Maschinen zu konstruieren oder zu verändern. Denn ob bzw. wie sie eine von außen kommende Intervention aufnehmen, wird weitgehend durch die in der Organisation bzw. in den jeweiligen Organisationseinheiten vorherrschenden Beziehungs- und Deutungsmustern bestimmt (ebd: 74). Diese Sichtweise nimmt eine zentrale Rolle ein, wenn in den nachfolgenden Kapitel von Entwicklung gesprochen wird: Personal- wie Organisationsentwickler können ‚lediglich’ eine Hilfe zur Selbsthilfe liefern. Diese wichtige Gemeinsamkeit geht im beruflichen Alltag in vielen Organisationen häufig verloren. Während Organisationsentwickler versuchen, Arbeitsabläufe immer weiter zu perfektionieren, und Personalentwickler damit beschäftigt sind, Mitarbeiter mit kurzfristigen Seminaren wieder ‚auf den richtigen Weg zu bringen’, geht die Sicht auf die Organisation und ihre Beziehungs- und Deutungsmuster verloren. Sind es doch diese Muster, die einen Ansatz auf Veränderungen von und in Organisationen zulassen. Mit Beantwortung der Ausgangsfrage Talentmanagement - Ein Baustein auf dem Weg zur Lernenden Organisation? soll ein Versuch unternommen werden, Organisationsentwicklung und Personalentwicklung besser zu verzahnen: Wie sollte ein Talentmanagement in Organisation, eine typische Aufgabe der Personalentwicklung, gestaltet sein, um die Lernende Organisation - als reputierliches Ziel der Organisationsentwicklung - voranzutreiben? Das nachfolgende Kapitel 2 legt dabei einen theoretischen Schwerpunkt auf die Lernende Organisation und deren Besonderheiten. 2, Besonderheiten bei Lernenden Organisationen bzw. auf dem Weg zu einer Lernenden Organisation: Die Lernende Organisation ist ein Unternehmen, das sich permanent an relevante Umweltveränderungen anpasst und durch die konsequente Entwicklung von unternehmensindividuellen Kernkompetenzen die Basis für dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit schafft (Geißler / Heidsiek 2010: VII). Daher steht natürlich die Veränderung der Rahmenbedingungen im Mittelpunkt. Besonders Augenmerk wird dabei auf die Wertschöpfungs- und Managementprozesse der Organisation wie auch die Lernanregungs- und -unterstützungsprozesse der betrieblichen Weiterbildung bzw. Personalentwicklung gelegt. Die Lernende Organisation kann zum Organisationslernen - es lernt also nicht nur der einzelne Mitarbeiter sondern die ganze Organisation - führen. Aber: natürlich führen Mitarbeiter die Prozesse in Organisationen aus und daher sind auch Mitarbeiter mit Lernen beschäftigt. Man könnte sagen, dass die Organisation über ihre Mitarbeiter lernt. Hier setzt nun auch die Personalentwicklung an, denn Arnold (Arnold 2000: 17 ff.) rechnet zu Recht damit, dass die Personen mit dieser Aufgabe überfordert sind und dass i.S.d. Subsidiaritätsprinzips die betriebliche Weiterbildung bzw. Personalentwicklung mit geeigneten Lernanregungs- und -unterstützungsprozessen helfen muss . Demzufolge setzt die Lernende Organisation einen Rahmen für die wertschöpfende Nutzung der vorliegenden Fähigkeiten der Organisationsmitglieder und zum anderen für die zukunftserschließende Weiterentwicklung dieser Fähigkeiten (Geißler / Heidsiek 2010: 5). Demzufolge muss das Organisationslernen in Anlehnung an Geißler / Heidsiek folgenden drei Zwecken dienen: der Effizienzverbesserung der organisationalen Wertschöpfungs-, Management- und Lernanregungs- und -unterstützungsprozesse der betrieblichen Weiterbildung bzw. Personalentwicklung. der Innovation neuer Wertschöpfungs-, Management- und Lernanregungs- bzw. -unterstützungsmöglichkeiten. der Persönlichkeitsentfaltung des Einzelnen sowie einer korrespondierenden Identitätsentwicklung der organisational-sozialen Systeme, in die er eingebunden ist (ebd: 6). 2.1, Definition und Merkmale: Geißler / Heidsiek stellten im Jahr 2010 sehr anschaulich dar, dass es nicht einfach ist, oder einfacher geworden ist, einen Überblick über die Lernende Organisation zu geben. Definitionen und Merkmale sind in Anlehnung an die Ausführungen von Easterby-Smith / Croosan / Nicolini wie eine Landschaft mit Vulkanen, die kurz vor der Explosion stehen, mit Vulkanen, die seit Längerem aktiv sind und mit Vulkanen, die gerade ruhen, oder erloschen sind (ebd: 1). Bei einem Blick in die wissenschaftliche Geschichte der Lernenden Organisation werden drei wesentliche Entwicklungsphasen deutlich. 2.2, Strategien: Im Mittelpunkt der Betrachtung soll, wie bereits erwähnt, der Ansatz von Peter M. Senge stehen. Senge’s Theorie baut auf den Ergebnissen von Argyris / Schön und damit, auf der rein theoretisch-wissenschaftlichen Debatte der 1. Phase, auf. Welche wissenschaftlich-theoretischen Annahmen, Senge seiner Arbeit zugrunde legt, wird im Anhang deutlich. Senge erweiterte nun diese Theorievorstellung mit praktischen Umsetzungsbeispielen, indem er fünf nützliche, strukturierte Lehreinheiten beschrieb.

• Personalentwicklung

• Organisationsentwicklung

• Goldfischteich

• Fünf Disziplinen

• Senge

• Assessment Center

• Auswahlverfahren

Andreas Huth (M.A.) wurde 1982 in Stollberg/Erzgebirge geboren. Nach seinem Studium der Sozialverwaltungswissenschaften beschäftigte sich der Autor mit der Ausbildung und der beruflichen Weiterbildung insbesondere in non-profit-organizations. Ein Studium mit dem Schwerpunkt Personalentwicklung schloss er erfolgreich ab. Motiviert durch die Anforderungen des beruflichen Alltags und des Studiums fokussierte er zuletzt das Zusammenspiel von Personal- und Organisationsentwicklung sowie pädagogische Ansätze in der beruflichen Erwachsenenbildung.