Aufgrund starker Verflechtungen internationaler Beschaffungsmärkte, steigendem Preisdruck, immer besser informierten Endverbrauchern sowie hohem Margen- und Leistungsdruck setzen viele Unternehmen den Fokus auf ihre Kernkompetenzen. Dadurch wird heute ganzheitliche Lieferantenbewertung zum strategisch zentralen Wettbewerbsvorteil. Während Großunternehmen schon länger Lieferantenbewertungen durchführen, sind Lieferantenbewertungssysteme für Kleinunternehmen weitestgehend noch ein neues Terrain. Am Beispiel eines Weinfachhandels wird ein solches System entwickelt, eingeführt sowie Ergebnisse und Handlungsempfehlungen vorgestellt. Es findet für das Beispielunternehmen erstmalig eine systematische Lieferantenbewertung und Datendokumentation statt. Anhand objektiver Daten hilft das Lieferantenbewertungssystem den Lieferantenstamm, im Sinne einer nachhaltigen Abnehmer-Lieferanten-Beziehung, aktiv zu gestalten. Die gewonnenen Daten können bei Lieferantenverhandlungen eingesetzt werden und durch die klaren Zielformulierungen zur Lieferantenerziehung beitragen. Der Lieferant selbst profitiert ebenfalls von der Bewertung und kann durch die Zielformulierungen des Abnehmers eigene Schwächen beheben.

Textprobe: Kapitel 2.4, Bewertungskriterien: Die Bewertungskriterien sind der Kern einer Lieferantenbewertung. Eine umfassende und den jeweiligen Unternehmenszielen entsprechende Beurteilung der Lieferantenleistungsfähigkeit hängt vor allem von der Auswahl der Bewertungskriterien ab. Im Folgenden werden die zentralen Bewertungskriterien aufgezeigt. 2.4.1, Volumen und Abhängigkeit: Ein grundlegendes Kriterium ist die Frage nach mengen- und wertmäßigen Größen. Diese teilt sich in fünf zentrale Subkriterien auf: • Welche Mengen bezieht der Abnehmer von einem Lieferanten? • Welchen Einkaufsumsatz erzielt der Abnehmer mit einem Lieferanten? • Wie entwickeln sich Absatz und Umsatz im Zeitverlauf? • Wie abhängig ist der Lieferant vom Abnehmer mengen-/wertmäßig? • Wie abhängig ist der Abnehmer vom Lieferanten mengen-/wertmäßig? Problematisch kann es bei einer zu hohen Abhängigkeit voneinander werden: bezieht zum Beispiel der Abnehmer über 50% der Produktion eines Lieferanten, so könnte der Abnehmer seine Einkaufsmacht ausspielen und den Lieferanten unangemessen im Preis drücken. Das Gleiche gilt entsprechend umgekehrt. 2.4.2, Preise und Konditionen: Abgesehen vom (durchschnittlichen) Einkaufspreis, der rechtzeitigen Mitteilung von Preiserhöhungen und der Bereitschaft zur Preisbindung ist auch das Konditionenmodell des Lieferanten ein zentraler Aspekt. Ein häufiges Problem bei Lieferanten sind komplexe und unübersichtliche Konditionenmodelle. Die Folge für den Abnehmer ist eine erhöhte Fehlerquote sowie ein erhöhter Zeitaufwand bei der Rechnungsprüfung und der Zahlungskontrolle. So können die Kosten für die Pflege komplexer Konditionenmodelle in einem Warenwirtschaftssystem höher sein als die Einsparung durch die entsprechenden Rabatte. Außerdem setzt ein Lieferant bei einer intransparenten Preis- und Konditionengestaltung das Vertrauen des Abnehmers aufs Spiel. Somit ist die Transparenz und Verständlichkeit von Konditionen neben der Höhe und Entwicklung von Einkaufspreisen ein wichtiges Subkriterium. Bei der Preis- und Konditionengestaltung eines Lieferanten sollte auch überprüft werden, inwieweit diese auf den Abnehmer passt: so kann für den Abnehmer zum Beispiel eine große Mindestabnahmemenge erhöhte Transport-, Entsorgungs- oder Lagerkosten zur Folge haben. 2.4.3, Lieferservice: Alle Dienstleistungen eines Lieferanten, die mit der eingekauften Ware im Zusammenhang stehen, sind in der Summe als Service des Lieferanten zu verstehen. Zentral ist dabei der Lieferservice mit den Subkriterien Lieferzeit, -häufigkeit, -bereitschaft, -zuverlässigkeit, -qualität und -flexibilität. Wichtig bei der Beurteilung des Lieferservices ist die Lieferleistung im Zeitverlauf, um Verbesserungen oder Verschlechterungen bei dem Lieferanten erkennen zu können. 2.4.4, Kooperationsfähigkeit: Wie bereits erwähnt, gewinnen partnerschaftliche Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen zunehmend an Bedeutung. Während in der Industrie das Thema Kooperation bereits einen hohen Stellenwert hat, befindet sich der Einzelhandel eher noch im Anfangsstadium. Das liegt vor allem an der fehlenden Fertigungstiefe im Einzelhandel, da keine eigene Produktion anfällt. Folgende Subkriterien dienen zur Bewertung der Kooperationsfähigkeit eines Lieferanten: • Antwortverhalten bei Problemen und Erreichbarkeit der Ansprechpartner: für eine effiziente Zusammenarbeit ist eine offene, rasche und intensive Kommunikation notwendig. Hierzu kann die Reaktionszeit als Bewertungsgrundlage dienen. • Antwortverhalten bei Änderungswünschen und Reklamationen: hierbei sind sowohl Flexibilität als auch die Bereitschaft und Fähigkeit zur Veränderung beziehungsweise Wiedergutmachung vonseiten des Lieferanten entscheidend. • Kontinuität der Ansprechpartner: um Vertrauen aufbauen zu können, sind langfristig identische Ansprechpartner ein zentraler Faktor. Hier stellt sich die Frage, wie viele Mitarbeiter und wie lange diese als Ansprechpartner für den Abnehmer bestehen bleiben und ob über personelle Wechsel im Voraus informiert wird. • Bereitschaft zu Kostentransparenz: wenn der Lieferant dem Händler seine Kostenstruktur offen legt, können unter Umständen gemeinsam zukünftige Umsatzvolumen und Margen geplant werden. • Bereitschaft zur Durchführung von Audits: vor allem in Branchen mit gesetzlich festgelegten Qualitätsstandards ist die Durchführbarkeit von Audits teils ein K.O.-Kriterium. Ist das der Fall, wird dieses Kriterium zur Voraussetzung für eine Kooperation und sollte zu Beginn Teil der Lieferantenanalyse sein. Grundsätzlich wäre es für beide Parteien ratsam, der Frage nachzugehen, ob eine Partnerschaft Kosteneinsparungen oder einen spürbaren Kundennutzen zur Folge hat. Auch Aspekte der Gewinnverteilung, kulturelle Faktoren und Grenzen der Partnerschaft sollten bedacht werden.

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Der Autor sammelte durch langjährige Berufserfahrung in Führungspositionen im Weinhandel innerhalb und außerhalb Deutschlands praxisnahes Fachwissen. Seine erfolgreiche akademische Laufbahn führt über Internationale Weinwirtschaft (B.Sc.) hin zu Marketing & Sales (M.A.) und erweitert dieses Fachwissen um ein theoretisches Fundament. Seit 2013 ist der Autor selbständig. Er berät Weinhändler, leitet Weinseminare und studiert nebenbei Philosophie.