Kultur- und Nonprofit-Organisationen werden mit immer dynamischeren und komplexeren Entwicklungen in ihrem Umfeld konfrontiert. Das Treffen existenz- und zukunftssichernder Entscheidungen wird immer anspruchsvoller. Die Analyse interner und externer Rahmenbedingungen sowie eine fundierte strategische Planung sind daher von existenzieller Bedeutung, um das Überleben der eigenen Organisation langfristig zu sichern. Kultur- und Nonprofit-Organisationen können hier von den Unternehmen der Kulturwirtschaft lernen – nicht indem sie deren Instrumente ungefragt kopieren, sondern indem sie sie ihren spezifischen Anforderungen und Zielen anpassen. Dieses Handbuch bietet eine theoretische Orientierung sowie praxisnahe Methoden, um das eigene Handeln zielführend systematisch und langfristig zu organisieren. Dabei geht es nicht allein um die Vermittlung von Techniken und Werkzeugen zur Strategieentwicklung. Vielmehr möchte der Autor zu einer veränderten Sichtweise auf das Management von Kultur- und Nonprofit-Organisationen anregen und die Möglichkeiten und Chancen aufzeigen, die eine Strategieentwicklung hier bieten kann.

Textprobe: Kapitel 3.5.3, Konzeptionsphase: Die Konzeptionsphase folgt nun dem Ziel, die strategischen Optionen mit der Vision und dem Leitbild der Organisation in Einklang zu bringen. Eine Vision ist die ‘richtungsweisende normative Vorstellung eines zentralen Zieles.’ Das Leitbild formuliert hingegen den Auftrag und die wesentliche Orientierung für die Art und Weise der Zielerreichung. Mit seiner Hilfe werden die ‘allgemeinen Grundsätze einer Organisation schriftlich ausformuliert und damit kommunizierbar gemacht’. Beide sollen sinnstiftend, motivierend und handlungsleitend wirken. Bestehen signifikante Differenzen zwischen strategischem Ziel und normativen Grundsätzen, müssen die strategischen Optionen überprüft werden oder Vision und Leitbild neu formuliert werden. Im zweiten Fall empfehlen Sander und Bauer ein zweistufiges Verfahren aus: • Analyse und Zielfindung, bei der das Selbstbild der Organisation sowie die Art und Weise wie die Organisation von außen wahrgenommen wird, geklärt werden. • schriftlicher Leitbilderstellung die auf den Ergebnissen der 1. Stufe aufbaut. Auf die Leitbildentwicklung für Organisationen wird in Kapitel 5.2. näher eingegangen. Sind strategische Zielausrichtung und normative Grundsätze in Einklang gebracht, folgt die Formulierung konkreter Strategien. Zunächst geht es um die Entwicklung einer Dachstrategie für die Gesamtorganisation. Dabei werden die strategischen Optionen zu strategischen Alternativen konkretisiert. Aus diesen wird die passendste Alternative ausgewählt und ausformuliert. Hierfür stehen zahlreiche Instrumente zur Verfügung. Für Nonprofit-Organisationen bieten sich folgende an: • Konzept der Generischen Strategietypen nach Michael E. Porter. Es fragt, ob sich eine Organisation über die Qualität/Leistung (im Sinne der Differenzierung) oder über den Preis (im Sinne der Kostenführerschaft) positionieren soll. • Konzept der Veränderung der Regeln des Wettbewerbs stellt die Frage ob die Organisation innovative Ideen umsetzen und damit die Marktregeln brechen und neue Regeln aufstellen soll oder ob es den dominierenden Organisationen und damit den Branchenregeln folgt. • Das Konzept der Diversifikationsentscheidungen fragt, ob eine Organisation in unterschiedlichen Geschäftsfeldern im Sinne der Diversifikation tätig sein soll oder ob sie sich besser auf ein strategisches Geschäftsfeld konzentriert. Zur eigentlichen Formulierung der Dachstrategie empfiehlt sich eine Orientierung an der inhaltlichen Fragestellung einer Strategie nach Rüegg-Stürm. Im Anschluss lassen sich Einzelstrategien für die jeweiligen Geschäftsfelder ableiten. Ziel ist die passgenaue Bearbeitung, eine Reduzierung der internen Komplexität sowie eine größere Flexibilität. Hierfür bietet sich eine Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff an. Diese stellt ein ‘systematisches Denkraster potenzieller Wachstumsstrategien dar’ und betrachtet die vier Grundstrategien: Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung sowie Diversifikation. Mit Abschluss der Konzeptionsphase beginnt die Implementierung der Strategien in das operative Tagesgeschäft der Organisation. Dies kann unter Umständen die Durchführung verschiedener grundlegender Veränderungsprozesse in der Organisation erfordern. So genanntes Change-Management, also die ‘laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen’, ist jedoch eine sehr zeit- und arbeitsintensive Aufgabe. Eine angemessene Betrachtung solcher Prozesse würde den Rahmen dieses Handbuchs sprengen. Deshalb soll hier nur der Übergang in die operative Planung beschrieben werden. Mit Hilfe einer strategischen Ziellandkarte werden die Interdependenzen und Wechselwirkungen zwischen den strategischen Zielen sichtbar gemacht. Im Anschluss werden die Ziele so ausformuliert, dass sie mess- und überprüfbar sind. Dies kann nach dem SMART-Prinzip erfolgen. Demnach muss ein Ziel spezifiziert, messbar, aktionsorientiert, realistisch und terminiert sein. Solche Ziele schaffen ‘eine gemeinsame Verständigungsgrundlage für zukunftsorientiertes Handeln’ und erlauben die Überprüfung von Erfolg und Qualität. Auch für qualitative Ziele (beispielsweise die Verbesserung von Kommunikation) ist es wichtig messbare Indikatoren zu definieren. Um die konkreten Ziele in die operative Planung einzubinden, hat sich das Instrument der Balanced Scorecard bewährt. Es wurde von Robert Kaplan und David Norton 1996 entwickelt und ist ein ‘Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und ihrer Umsetzung.’ Dabei dient sie dem Manager als Controlling- und Führungsinstrument und ‘konkretisiert globale Ziele zu strategischen Teilzielen und stellt eine methodische Struktur bereit, die bis zur Formulierung konkreter Maßnahmen reicht.’ Die Balanced Scorecard berücksichtigt die Interessen der Stakeholder ebenso wie interne Erfordernisse für Geschäftsprozesse, Innovationen, Lernfähigkeit und Wachstum. Sie unterscheidet die Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen.

• Strategieentwicklung

• Kulturmanagement

• Nonprofit-Organisation

• strategisches Management

• 3. Sektor

• HipHop Academy Hamburg

• Kulturorganisation

Suntke Garbe, geb. 1970, Diplom Kulturmanager, lebt und arbeitet in Hamburg. Nach Abitur, Zivildienst und anfänglichem Soziologiestudium an der Universität Hamburg, widmete er sich zunächst der Musik. Er veröffentlichte eigene Kompositionen sowie diverse Produktionen und Remixe für befreundete Künstler. Die anschließende Entwicklung vom Künstler zum Kulturmanager erfolgte bei ihm schrittweise, indem er zunächst als Texter und Konzepter in einer Werbeagentur tätig war, eine Independent-Plattenfirma gründete, einen Kulturverein aufbaute und als freiberuflicher Eventmanager arbeitete. Während seines späteren Studiums an der Hochschule für Musik und Theater in Hamburg war er bereits hauptberuflicher Projektleiter für die HipHop Academy Hamburg, einem gemeinnützigen Projekt der Stiftung Kulturpalast Hamburg. Seither arbeitet er in unterschiedlichen Profit- und Nonprofit-Kulturorganisationen als Projektleiter.