Gegenstand des vorliegenden Fachbuches ist die Entwicklung einer Geschäftsbereichsstrategie eines Top 20 IT-Dienstleistungsunternehmens und deren organisatorische Umsetzung. Das Buch gliedert sich dabei in mehrere Teile. Der erste Teil befasst sich unter anderem mit den allgemeinen Grundlagen strategischer Unternehmensplanung und den unterschiedlichen Herangehensweisen an den Strategieentwicklungs- und Umsetzungsprozess, aus deren Synthese eine Vorgehensweise, für den beispielhaft herangezogenen Geschäftsbereich Anwendungsentwicklung, erstellt wird. Im anschließenden Hauptteil werden unterschiedliche Methoden und Werkzeuge zur Strategieentwicklung vorgestellt, welche im Kontext der Aufgabenstellung bewertet, ausgewählt und angewendet werden. Die sich daraus ergebende Strategie wird, eingebettet in eine auf das Referenzunternehmen maßgeschneiderte Wachstumsstrategie, anschließend operationalisiert. Dies erfolgt auf der Grundlage eines Maßnahmenpakets, welches die Neuausrichtung des ursprünglichen Portfoliobereichs, Anwendungsentwicklung des Unternehmens, verfolgt. Hierzu werden Aufbauorganisation, Ablauforganisation, Projektorganisation und die Rollen der Mitarbeiter im Unternehmen, jeweils entlang wirtschaftswissenschaftlicher Grundlagen und Erkenntnisse, neu definiert. Für die Steuerung der Umsetzung wird abschließend ein Kontrollinstrument erarbeitet, welches auf Basis von konkreten Leistungsindikatoren, die nachhaltige Umsetzung der Maßnahmen sicherstellen soll. Im letzten Teil des Buches werden die Ergebnisse kritisch beleuchtet und ein Ausblick bereit gestellt.

Textprobe: Kapitel 4.2, Ableiten von Maßnahmen aus der Strategie: Um die in Kapitel 3.4 gefundenen Handlungsoptionen realisieren zu können, bedarf es Maßnahmen, die die Strategie in die zur Umsetzung notwendigen Aktivitäten gliedern, die ihrerseits im Einklang mit dem Leitbild stehen. Zu diesem Zweck werden nachfolgend die strategischen Ziele aufgelistet, jeweils ergänzt um die zu deren Erreichung erforderlichen Maßnahmen. Gewinnung personeller Stärke Um diese Option realisieren zu können, sollte die Personalbeschaffung zukünftig professionell über einen Zentralbereich abgebildet und nicht mehr von den Fachbereichen selbst durchgeführt werden. Gründe hierfür sind die Bündelung von Erfahrung und Kompetenz in Form eines dedizierten, internen Dienstleisters für alle Bereiche. Dies vermeidet Zeitdruck sowie Unterschiede und Mängel in der Personalauswahl und bietet ein aus Bewerbersicht einheitliches Auftreten. Zusätzlich erleichtert die Zentralisierung interne Versetzungen und ermöglicht objektive Bewertungen der Arbeitsplätze über normierte Tätigkeitsbeschreibungen. Darüber hinaus sollte für eine nachhaltige, mittel- und langfristige Versorgung mit versiertem, auf den Bedarf zugeschnittenen Personal das Thema Ausbildung von der Verantwortung des Standortes Aalen in diesen Zentralbereich Personal übergehen und dort standortübergreifend etabliert werden. Konzentrierter, gezielter Aufbau von Fähigkeiten Um langfristig mit dem Wettbewerb in Konkurrenz treten zu können, ist es absolut zwingend erforderlich, dass der bestehende Mitarbeiterstamm entlang den Kundenbedürfnissen und der Marktentwicklung weitergebildet wird. Zur Feststellung der Markt- und Kundenbedürfnisse müssen sich die Teamleiter und der Geschäftsbereichsleiter in regelmäßigen Abständen mit Vertretern der drei Marktbereiche abstimmen. Die Ergebnisse dieser Gespräche sollten Eingang finden in ein fortlaufendes Weiterbildungsprogramm, welches von den Teamleitern umgesetzt werden muss. Auch hier kann ein Zentralbereich Personal Unterstützung leisten. Herausarbeiten von Differenzierungsmerkmalen Es bietet sich an, die oben beschriebenen Weiterbildungen mit einem Zertifizierungsprogramm zu kombinieren. Dies dient einerseits dem Nachweis der aufgebauten Fähigkeiten, andererseits ermöglicht es eine leicht verständliche Kommunikation der vorhandenen Kompetenzen in der Außendarstellung. Ein weiterer positiver Aspekt der damit einher geht, ist die Förderung der bereits angesprochenen wachstumsstrategischen Vorteile in der Partnerpolitik mit Branchengrößen wie bspw. Microsoft oder SAP (siehe Kapitel 3.5). Zusätzlich kann dies auch zu einer höheren Auftragswahrscheinlichkeit im Rahmen von Weiterempfehlungen durch die Partner sowie anderweitigen Vorteilen, wie z. B. dem Bezug kostenfreier Lizenzen, führen. Darüber hinaus ermöglicht es den Aufbau eines weiteren Differenzierungsmerkmals ggü. dem Wettbewerb: Qualitativ hochwertigste Beratungs- und Entwicklungsleistungen. Eine mögliche Voraussetzung hierfür ist z. B. die lückenlose Zertifizierung jedes Mitarbeiters des Geschäftsbereichs, da so ein Slogan wie bspw. '100 % zertifizierte Qualität' geprägt werden kann. Wird dieses Bild beim Kunden etabliert und von diesem als Mehrwert wahrgenommen, sind auch höhere Margen aufgrund durchsetzbarer höherer Preise möglich. Die eigentliche Umsetzung erfolgt durch die in Kapitel 3.5 dargestellte Wachstumsstrategie in Form von mehreren Maßnahmen, die auf den im Laufe dieses Kapitels entwickelten Strukturen aufsetzen und mit Hilfe der in der Balanced Scorecard (Kapitel 5) definierten Maßnahmenpakete realisiert werden. Heben des Cross-Selling-Potenzials der anderen Leistungsbereiche Ziel davon ist die Risikostreuung und Hebung bisher nicht genutzter Kundenpotenziale durch Erschließen von Kunden- und Marktsegmenten der drei anderen Leistungsbereiche mittels Entwicklung einer mit allen drei Marktbereichen (vgl. Abbildung 2) abgesprochenen, langfristigen Vertriebsstrategie. Diese sollte beispielsweise beinhalten, dass Betreuer von Kunden, die bisher keine Softwareentwicklungsdienstleistungen bei der cellent AG eingekauft haben, ihre Kundenbesuche in Begleitung eines Presales-fähigen Mitarbeiters der BU SD durchführen, damit diesen Kunden kompetent das Leistungsangebot und die technische Expertise der BU SD dargestellt werden kann. Bis auf das Bereitstellen der Teamleiter als Presales-Ressource hat diese Strategie keine unmittelbaren Folgen für die organisatorische Aufstellung der BU SD. Vielmehr wird sie anhand bereichsübergreifender Schritte realisiert, welche jedoch trotzdem im Kontext des Geschäftsbereichs systematisch überwacht werden müssen. Daher erfolgt die Realisierung sowie Kontrolle und Steuerung dieser Maßnahme mit Hilfe der Balanced Scorecard, welche im Kapitel 5 aufgestellt wird.

• Strategie

• Organisation

• Neuausrichtung

• IT-Dienstleister

• Business Unit

Eduard Fuchs, Dipl.-Ing. (BA) und MBA, Jahrgang 1977, hat 2003 sein Studium der Informationstechnik an der Berufsakademie Heidenheim erfolgreich abgeschlossen und 2011 durch ein berufsbegleitendes General-Management-Studium, mit der Vertiefungsrichtung IT-Management, ergänzt. Seit 1994 war er in verschiedenen Positionen bei der cellent AG beschäftigt und ist nun im Geschäftsbereich Software Development als Team Manager, Projektleiter und Lösungsarchitekt tätig. Seine fachlichen Schwerpunkte sind Softwareentwicklung, Projektmanagement, Softwarearchitektur und Anwendungsdesign, maßgeblich aufbauend auf Microsofts.NET-Plattform, sowie die Führung, Ausrichtung und Reorganisation von Abteilungen im IT-Umfeld. Darüber hinaus interessiert sich der Autor für strategisches Management und Unternehmensorganisation, sowie für Methoden zur erfolgreichen Umsetzung von Visionen, Leitbildern und strategischen Zielen.