Die Wirtschaft ist heute mehr denn je gefordert, sich in einer immer schneller werdenden Welt den neuen Bedingungen anzupassen. Die Globalisierung, die jetzt stattfindet, wird von einer Welle von Innovationen vorangetrieben. Politische Grenzen und räumliche Distanz schützen heute nicht mehr vor dem Wettbewerb. Die Unternehmen müssen sich den Herausforderungen der Globalisierung und des technologischen Fortschritts stellen, wenn sie weiterhin am Markt bestehen bleiben wollen. Hierbei erblicken verschiedenste Strategiekonzepte das Licht der Fachwelt, und stets tritt die jeweils aktuellste Fassung mit dem Anspruch auf, alle vorhergehenden Konzepte obsolet zu machen. Ganz offensichtlich sind alle betriebswirtschaftlichen Strategieschulen so sehr zeitbedingt und den Umständen der jeweils aktuellen Wirtschafts- und Wettbewerbslage ausgesetzt, dass sie nach einiger Zeit ihre Erklärungskraft einbüßen. Ganz im Gegensatz zu diesen betriebswirtschaftlichen Strategie-Konzepten gibt es historische militärische Strategiekonzepte wie zum Beispiel von Sun-Tsu, Hagakure, Musashi, Machiavelli, Seneca und Clausewitz, welche immer wieder auf betriebswirtschaftliche Fragestellungen angewendet wurden. Die strategischen Überlegungen von Clausewitz sind jedoch bis heute in den Führungsetagen der Unternehmen weitgehend unbekannt. Dabei kontrastiert die geringe Aufmerksamkeit, die Clausewitz in der Unternehmenswelt selbst zuteil wird, auf auffallende Weise mit der Wertschätzung, die seine Schriften in der Wissenschaft genießen. Gerade in jüngster Zeit haben amerikanische militärwissenschaftliche Studien immer wieder die theoretische Fruchtbarkeit von Clausewitz` Denken für eigene Untersuchungen genutzt. Die vorliegende Studie soll einen groben Überblick über die wesentlichen Merkmale der strategischen und taktischen Überlegungen der Clausewitz’schen Lehre geben und einen Bezug zur heutigen Betriebswirtschaft herstellen. Weiterhin wird in einer empirischen Untersuchung die Frage geklärt, ob strategische Überlegungen von Clausewitz in den Unternehmensstrategien mittelständischer Betriebe Anwendung finden.

Textprobe: Kapitel 5.3, Friktion als Bestandteil der Strategie: Für Clausewitz steht der Zusammenprall gegensätzlicher antagonistischer, zielgerichteter und intelligenter Willenskräfte im Mittelpunkt strategischen Denkens, welche er als Friktion bezeichnet und für ihn die Ursache für Unsicherheit jeder strategischen Überlegung ist (Clausewitz benutzt hierfür häufig den Begriff des ‘Nebels’). Oetinger weist hierbei darauf hin, dass dieser Zusammenprall von Willenskräften nicht nur ein Merkmal militärischer Aktivitäten ist, sondern auch bei konkurrierenden Unternehmen zu finden sei. Weiterhin beschreibt Oetinger, dass für Clausewitz Unsicherheit keine beiläufige Strömung von außen ist, sondern ein notwendiger Begleiter jeder Strategie und dies im übertragenen Sinne nicht nur in der Kriegskunst gilt. Den Begriff der Friktion leitet Clausewitz aus dem Lateinischem ab, welches übersetzt ‘Reibung’ bedeutet. Durch die Friktion versucht Clausewitz den Unterschied zwischen Plan und Realität zu erläutern. ‘Alles erscheint so einfach, alle erforderlichen Kombinationen so unbedeutend, daß in Vergleich damit uns die einfachste Aufgabe der höheren Mathematik mit einer gewissen wissenschaftlichen Würde imponiert (.) Es ist alles im Kriege sehr einfach, aber das Einfachste ist schwierig. Diese Schwierigkeiten häufen sich und bringen eine Friktion hervor, die sich niemand richtig vorstellt. (.) Friktion ist der einzige Begriff, welcher dem ziemlich allgemein entspricht, was den wirklichen Krieg von dem auf dem Papier unterscheidet. Die militärische Maschine, die Armee und alles, was dazu gehört, ist im Grunde sehr einfach und scheint deswegen leicht zu handhaben. Aber man bedenke, daß kein Teil davon aus einem Stücke ist, daß alles aus Individuen zusammengesetzt ist, deren jedes seine eigene Friktion nach allen Seiten hin behält. (.) Diese entsetzliche Friktion, die sich nicht wie in der Mechanik auf wenige Punkte konzentrieren läßt, ist deswegen überall im Kontakt mit dem Zufall und bringt dann Erscheinungen hervor, die sich gar nicht berechnen lassen, eben weil sie zum großen Teil dem Zufall angehören’. Mit der Unterscheidung des absoluten (theoretischen, Anm. d. Verfassers) vom wirklichen Krieg durch Friktion wendet sich Clausewitz ab vom rationalen Begreifen und der Berechenbarkeit der Kriegsabläufe. Er setzt gegen menschliche Schwächen und Chaos den ‘kriegerischen Genius’, dessen Korrelation zum Deutschen Idealismus und zur Romantik offensichtlich wird. Die besondere Bedeutung der Friktion für Clausewitz wird in seinem Werk ‘Vom Kriege’ deutlich. Hierzu schreibt er: ‘Da (UB1)der Krieg das Gebiet der Ungewißheit ist, liegen drei Viertel derjenigen Dinge, worauf das Handeln im Kriege gebaut wird, in mehr oder weniger dichtem Nebel’. Paret hat in ‘Clausewitz and the State’ die acht wichtigsten Quellen der Friktion in der Theorie von Clausewitz aufgezeigt: - ‚die ungenügende Kenntnis des Feindes, die Zweifel und Ungewissheit generiert - Gerüchte (UB2)(worin er verwirrende Berichte von Spionen einschloss) - Ungewissheit über die eigene Stärke und Schwäche - Unsicherheit (.) über (die) eigenen Fähigkeiten, die (.) dazu führen, (.) Schwierigkeiten zu überschätzen - eng damit verbunden, daß die (.) (gegnerischen Parteien) auf dem Papier und in der Planung stärker und effizienter sind als in der Realität und damit die Unterschiede zwischen Erwartungen und Realität - die Schwierigkeiten jeder Logistik - dass man Gefahr läuft, die eigenen kühlen Überlegungen vor Ausbruch des Konflikts in der Unmittelbarkeit der starken Eindrücke über Bord zu werfen, die der Konflikt selbst mit sich bringt’. Weiterhin hat Cimbala diese von Clausewitz beschriebene Friktion in seinen Fallstudien auch auf Situationen außerhalb des Krieges übertragen. Oetinger sieht eine Parallele zwischen der von Clausewitz beschriebenen Friktion und betriebswirtschaftlicher Ungewissheit. Er beschreibt dies mit der von Knight beschriebenen Ungewissheit. ‘Der amerikanische Volkswirt Frank H. Knight (.) erschloss neues Terrain durch die Unterscheidung zwischen dem Risiko, bei dem die Ergebnisse erkannt und deren Wahrscheinlichkeiten geschätzt werden können, und der eigentlichen Ungewissheit, deren Ergebnisse und Wahrscheinlichkeiten sich jeder Analyse entziehen. Das Risiko kann versichert werden Ungewissheit lässt sich nicht versichern. In seiner erfolgreichen Arbeit Risk, Uncertainty and Profit schreibt er den Unternehmensgewinn der erfolgreichen Auseinandersetzung mit der Ungewissheit zu’. Auch Clayton, welcher sich mit den Auswirkungen bahnbrechender neuer Technologien auf etablierte Geschäfte beschäftigte, warnt in seinem Buch ‘The Innovator's Dilemma’ vor einer Planung, die so tut, als ob es keine Friktion im Clausewitz'schen Sinne gäbe. Weiterhin beschreibt auch Hinterhuber die Friktion als einen der strategischen Grundsätze von Clausewitz, welche betriebswirtschaftlich interessant sind und sieht ebenfalls in seiner Interpretation der Friktion in Clausewitz' Werken im Wesentlichen menschliche Faktoren als verantwortlich. Clausewitz hat seiner Meinung nach die Idee des Irrationalen eingeführt und mit dem bloß rationalistischen Auffassungen in der Strategie gebrochen.

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Jan Peter Max Grünberg, Diplom-Betriebswirt (BA), Wirtschaftsstudium an der Berufsakademie Rhein-Main in Rödermark, Abschluss 2008 als Diplom-Betriebswirt (BA). Derzeit tätig im Familienunternehmen Grünberg Kunststoffe GmbH.