Viele Unternehmen haben das Potenzial von Social Media (SM) erkannt und sie als neuen Marketing- und Vertriebskanal eingeführt. Jedoch findet zu oft ein unstrukturierter Einsatz ohne eine durchdachte Strategie statt. Die Quintessenz aus den bisherigen negativen Praxiserfahrungen zeigt die Notwendigkeit der Steuerung von SM, um Risiken zu minimieren und Erfolge messbar zu machen. Ohne eine systematische Erfolgssteuerung und -kontrolle bleiben Optimierungspotenziale und Fehlentwicklungen unerkannt. Budgets dafür können nur gerechtfertigt werden, wenn sie einen Wertbeitrag für das Unternehmen leisten. Es muss ein Steuerungsinstrument aufgesetzt werden, das es ermöglicht, die Wirkung und den Erfolg des Einsatzes von SM zu messen. Ziel ist es, zu untersuchen, ob die Balanced Scorecard (BSC) als Instrument zur Steuerung und Erfolgsmessung von SM geeignet ist. Dabei wird ein BSC-Ansatz entwickelt, um Zielsetzungen für den Bereich SM steuerbar zu machen. Weiterhin sollen geeignete Kennzahlen für die Messung von SM-Aktivitäten in die Social Media Scorecard implementiert und ihre Anwendbarkeit untersucht werden, damit eine Aussage über Erfolg oder Misserfolg getroffen werden kann.

Textprobe: Kapitel 3.3, Entwicklung der Social Media Scorecard für das Marketing: 3.3.1, Ansatz zur Entwicklung einer Social Media Scorecard: Die grundsätzliche Eignung des BSC-Konzepts für SMM scheint zunächst gegeben, da es in der Grundfunktion zur Steuerung und Erfolgsmessung von Strategien, wie im Grundlagenkapitel dargestellt, konzipiert wurde. Die Ausgestaltung eines Zielsystems bedingt, dass zwischen den Zielen verschiedener hierarchischer Ebenen eine Mittel-Zweck-Beziehung besteht. Das grundlegende Zielsystem von Unternehmen hat sich durch SM nicht revolutioniert, wurde nicht durch neue, spezielle SM-Ziele abgelöst. Typische Unternehmensziele, wie z.B. Steigerung des Umsatzes oder Steigerung der Kundenzufriedenheit, bleiben bestehen. Vielmehr können SM effizientere Maßnahmen bieten, um diese zu erreichen. In der Literatur sind bisher zwei Ansätze für eine SMBSC bekannt, darunter das Paper von RAY und das Buch von FIEGE. Der Ansatz von RAY, die SMBSC in eine Finanzperspektive, Digitale Perspektive, Markenperspektive und Risikomanagementperspektive zu untergliedern, wird in dieser Untersuchung nicht verfolgt. Die Perspektiven sind ungenügend beschrieben und geben kaum Auskunft über die möglichen Ziele und Maßnahmen, die in diesen Perspektiven gesteuert werden. Weiterhin zeigt er die Zusammenhänge der Perspektiven nicht nach Ursache-Wirkung auf. Die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sind entscheidende Eigenschaften des BSC-Konzepts. Sein Aufsatz, als Literaturquelle sowie als Informationsquelle, wird für diese Untersuchung als ungeeignet beurteilt und nicht weiter verfolgt. Im Ansatz von FIEGE wird die klassische BSC nach KAPLAN/NORTON um eine SMM-Perspektive erweitert. In dieser Perspektive werden die spezifischen Aktivitäten des SMM gesteuert. Dafür übernimmt FIEGE aus den klassischen Perspektiven die Ziele, die mit SMM erreicht werden sollen und vereint sie in der SMM-Perspektive. Die anderen Perspektiven werden innerhalb der Steuerung nicht mehr berücksichtigt. Das ursprüngliche Zielsystem durch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge wird nicht mehr beachtet. Demzufolge wird das BSC-Konzept bei diesem Ansatz stark verzerrt. Die Erstellung einer einzigen SMM-Perspektive ist kritisch zu sehen und erscheint im Auge des Betrachters nicht zielführend. Die beiden genannten Ansätze einer SMBSC sind nicht zufriedenstellend. Deshalb wird im Folgenden ein anderer Ansatz für die Erstellung einer SMBSC aufgezeigt. Die Ableitung einer SMBSC aus der Unternehmens-BSC ist zu empfehlen. Diese Vorgehensweise erfordert die gegenseitige Abstimmung der einzelnen Zielsetzungen der jeweilig bestehenden Scorecards (sofern welche vorhanden sind), damit mögliche Zielkonflikte vermieden werden können. Dementsprechend sind sie auf Zielwidersprüchen und -unverträglichkeiten abzugleichen. Die Unternehmens-BSC gibt die Unternehmensziele an und ist somit richtungsweisend für alle anderen Scorecards. Ziel der SMBSC ist es die Unternehmensziele und die Prozessoptimierung zu unterstützen, um zur Erhaltung der Erfolgspotenziale durch SMM beizutragen. Die zuvor beschriebene Möglichkeit eine SMBSC top-down aus der Unternehmens-BSC abzuleiten, ist ein Lösungsvorschlag für die vielfach in der Praxis festgestellte mangelnde strategische Herangehensweise und Steuerung bei der Einführung von SMM-Aktivitäten im Unternehmen. Dadurch wird eine zielkonforme SMM-Steuerung erreicht. Zudem kann die Wirkung von SMM auf die Unternehmensziele messbar gemacht werden. 3.3.2, Ableitung einer Balanced Scorecard für das Social Media-Marketing: 3.3.2.1, Struktur der Social Media Scorecard: Im Folgenden erfolgt die Herleitung und Beschreibung der Funktionsweise einer modifizierten SMBSC nach dem Top-Down-Ansatz. Aufbauend auf den folgenden Schritten müssen die zuvor behandelten Punkte, wie Strategie- und Zielformulierung sowie die Bestimmung der Erfolgsfaktoren, erarbeitet sein. Die strategischen Ziele werden für jede einzelne Perspektive der SMBSC, abhängig von der SMM-Strategie, gebildet. Für jede Perspektive müssen Maßnahmen, Kennzahlen und Zielwerte definiert werden. Der grundsätzliche Aufbau der klassischen BSC wird in der SMBSC erhalten bleiben. Folglich findet hinsichtlich der Struktureigenschaften der SMBSC keine allzu große Entfernung des Konzepts von KAPLAN/NORTON statt. Als vorgelagerte Scorecard wird in dieser Untersuchung die klassische Vorlage von KAPLAN/NORTON angenommen. Sie ist die Ausgangsbasis für die weitere Modifizierung der SMBSC. Das ist eine exemplarische Herangehensweise. Grundsätzlich gilt es jede Scorecard unternehmensindividuell herzuleiten, damit die Steuerung den Besonderheiten des Geschäftsmodells gerecht werden kann. Die Finanzperspektive, die Nutzerperspektive, die SMM-Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive sind aus der klassischen BSC abgeleitet und nach den Anforderungen des SMM modifiziert. Die Interaktionsperspektive wird zusätzlich hinzugefügt, um den Besonderheiten und den kritischen Erfolgsfaktoren von SMM, insbesondere der Dialogführung und der Contentbereitstellung auf den SM-Plattformen, gerecht zu werden. Ausgehend vom vorgestellten Grundmodell der BSC, soll diese den Erfolg der SMM-Aktivitäten messen. Zusätzlich sollen die folgenden Faktoren berücksichtigt werden: - Ausrichtung auf die SM-Nutzerbedürfnisse (vor allem der Zielgruppe), - Förderung von Interaktionen, - Optimierung der SMM-Prozesse, - Aufbau eines gemeinsamen SM-Verständnisses innerhalb des SMM-Teams. Die BSC in ihrer Perspektiven-Form nach KAPLAN/NORTON bringt wesentliche Voraussetzungen für den Einsatz zur Steuerung von SMM-Maßnahmen mit, so dass diese zum Teil adaptiert werden kann. Hinsichtlich der besonderen Anforderungen an das SMM, die über die ursprüngliche Konzeption hinausgeht, sind spezielle Anpassungen vorzunehmen, um einen optimalen Einsatz der SMBSC zu erwirken. Folglich zeigt sich, dass der wesentliche Aufbau der BSC erhalten bleibt. Das hat zum Vorteil, dass die große Bekanntheit des BSC-Konzepts für die interne Kommunikation weiterhin genutzt werden kann und dadurch das Verständnis in der Anwendung, aufgrund der geringen Abwandlung in der Struktur, nicht leidet. Es bleibt somit die Praxistauglichkeit erhalten. 3.3.2.2, Ziele der Finanzperspektive: Die Fragestellung, wie effizient SMM im Unternehmen eingesetzt wird, soll in der Finanzperspektive beantwortet werden. Deswegen bleibt die Finanzperspektive wie im klassischen Ansatz erhalten. Um die Frage nach der Effizienz beantworten zu können, müssen alle SMM-Maßnahmen einer ökonomischen Kontrolle und Erfolgsmessung unterzogen werden. Das Hauptziel des SMM besteht nicht in Gewinn- und Umsatzsteigerung, sondern in Erfüllung klassischer Marketingziele (siehe Kapitel 2.1.2.2). Insbesondere die Unterstützung der Unternehmenskommunikation durch Dialogführung mit der Zielgruppe im Social Web steht im Vordergrund. Dennoch müssen sich die Investitionen in SM, vor allem die Personal- und Materialkosten (z.B. Videoerstellung), langfristig auch auf die finanziellen Unternehmensziele auswirken. Da sonst ihre Zielerreichung nicht unterstützt wird. Darunter fallen, wie eben genannt, z.B. Umsatzsteigerung, Gewinnerhöhung oder Kostensenkung. Im weiteren Verlauf werden beispielhaft die Ziele Umsatzsteigerung und Kostensenkung vorgestellt. SMM kann Umsatzziele über die Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik direkt beeinflussen und infolgedessen auf die Erreichung der Finanzziele einwirken. Beispielsweise sind Rabatt-Aktionen oder andere Vorteile speziell für SM-Nutzer eine mögliche Stellschraube, um den Umsatz zu steigern. Direkte Umsätze über SM können unmittelbar gemessen werden, z.B. über Facebook angebahnte und abgeschlossene Verträge, Einlösung von speziellen Rabatt-Codes oder über einen integrierten Shop auf einer SM-Plattform. Der US-Hersteller von Computer-Hardware Dell hat den Microblogging-Dienst Twitter als Absatzkanal entdeckt. Über den eigenen Twitter-Account bietet das Unternehmen exklusive Angebote und Preisnachlässe. 2008 und 2009 hat Dell 6,5 Mio. US-Dollar Umsatz über Twitter generiert. Im Anbetracht eines Jahresumsatzes von 61 Mrd. US-Dollar in 2008, erscheint der Twitter-Umsatz schwindend gering. Dabei ist zu beachten, dass 2008 und 2009 der Einsatz von SM im Unternehmen noch ganz am Anfang stand. Ungeachtet der Umsatzhöhe zeigt Dell, dass SM als Absatzkanal genutzt werden können. Der Vertriebsweg über SM ist sehr dynamisch und wächst nach Unternehmensangabe sehr stark. Das Praxisbeispiel macht deutlich, dass es sich lohnen kann, auf SM-Plattformen präsent zu sein. Unternehmen können ihre Ressourcen entlasten, indem sie geeignete Serviceinhalte wie Produktinformationen und Anwendungshilfen über SM-Plattformen zur Verfügung stellen. Die strategische Ausrichtung Verbesserung des Kundenservices soll langfristig zu Kosteneinsparungen im Kundenservice führen, z.B. Anrufe an der Hotline und E-Mail-Eingänge reduzieren. Ein amerikanisches IT-Unternehmen konnte durch die strategische Integration von SM in seinen Kundenservice signi?kante Einsparungen von Servicekosten erzielen, indem das Verhältnis von Kundenservicemitarbeiter/Kunden von 1/55 (2006) auf 1/172 (2009) mehr als verdreifacht wurde. Im gleichen Zeitraum erhöhte sich die Kundenzufriedenheit um 10%-Punkte. 3.3.2.3, Ziele der Nutzerperspektive: Die Ausführungen in der Nutzerperspektive werden durch zwei Praxisbeispiele illustriert, um die Umsetzung der Zielsetzungen näher zu bringen. Die Nutzerperspektive befasst sich mit der strategischen SM-Ausrichtung aus Sicht der Nutzer von SM-Plattformen, insbesondere der Zielgruppe. Sie wurde aus der Kundenperspektive nach KAPLAN/NORTON abgeleitet. Die Kernfrage in dieser Perspektive lautet: Wie kann das Unternehmen die relevante Zielgruppe im sozialen Netz erreichen und sie langfristig binden? In Anbetracht der Nutzerperspektive wird SMM dann erfolgreich eingesetzt, wenn Unternehmen durch Informationen und Inhalte auf den jeweiligen ausgewählten Plattformen die Qualität der Produkte vermitteln, ihre Bekanntheit und Akzeptanz im sozialen Netz erhöhen, Vertrauen vom Nutzer zum Unternehmen aufbauen, erhöhen bzw. erhalten. Demzufolge kann die Identifikation mit der Marke erreicht werden. Die Kundenzufriedenheit ist für Unternehmen besonders relevant, da zufriedene Kunden loyaler und oftmals regelmäßiger beim Unternehmen als bei der Konkurrenz kaufen. Die Zufriedenheit von Kunden, die in SM aktiv sind, kann das Unternehmen durch Mundpropaganda für sich nutzen. Verbreiten sie durch Produktbewertungen im Social Web ihre Meinung, so ist das besonders glaubwürdig und kann zur Gewinnung neuer Kunden beitragen. Die Kundenzufriedenheit hat einen empirisch belegten Einfluss auf die Finanzziele und trägt somit zur deren Erreichung bei. Die Deutsche Telekom nimmt eine Vorreiterrolle beim Einsatz von SM als Service-Kanal zur Steigerung der Kundenzufriedenheit ein. Lange Wartezeiten an den Hotlines sowie unfreundlich und schlecht informierte Servicemitarbeiter prägten den Ruf der Deutschen Telekom. Mit Facebook und Twitter wurden zusätzliche Kommunikationskanäle im Kundenservice eingebunden. Mittels des Monitorings identifizieren die Service-Mitarbeiter Kundenprobleme und gehen proaktiv auf den Kunden zu. Dadurch wurde die Kundenzufriedenheit enorm gesteigert. Zugleich verringerte sich das Call-Volumen auf den Servicehotlines sowie deren Wartezeiten. Blendtec ist ein Beispiel dafür, dass unbekannte Unternehmen mit kreativen Einfällen und kleinen Budgets ihre Bekanntheit durch SM steigern können. Die Mixer-Marke Blendtec steht für Qualität und Verlässlichkeit, jedoch ist sie Wenigen bekannt. Zur der Steigerung der Markenbekanntheit nahm das Unternehmen Produkttests auf Video auf, um die Stärke der Mixgeräte zu beweisen. Den SM-Nutzern wurde ein Mehrwert geboten, da sie spannende Inhalte ohne eine reine Werbebotschaft zu sehen bekamen. Die ersten fünf von insgesamt 186 Videos erhielten auf Youtube sechs Mio. Klicks in fünf Tagen. Das Unternehmen erfuhr durch die viralen Effekte des SMM eine große Aufmerksamkeit. Sie wurden breit gestreut, z.B. auf Twitter, Facebook und Youtube. Das meist angeschaute Video war das Schreddern eines iPads mit mehr als 13,5 Mio. Aufrufen. Insgesamt wurden die Videos über 190 Mio. Mal gesehen. Der Youtube-Channel hat mehr als 440 Tsd. Anhänger. Die SM-Strategie konnte erfolgreich umgesetzt werden. Blendtec hat eine sehr große Reichweite für seine Produkte aufgebaut und die Marke wurde weltweit bekannt. Heute werden die Mix-Geräte in 70 Länder der Welt verkauft. Auch im finanziellen Bereich hat sich sehr viel getan. Die Verkaufszahlen sind in 2011 um 1.000% im Einzelhandel und um 1.000% im Online-Verkauf gestiegen.

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Juliane Münster, M.A., wurde 1987 in Lutherstadt Wittenberg geboren. Während ihres Bachelorstudiums Finanzmanagement in 2010 an der Hochschule Eberswalde setzte sie sich erstmals mit Controlling-Schwerpunkten im Startup-Bereich auseinander. Danach studierte sie berufsbegleitend Finance Accounting an der FOM Berlin und schloss das Studium 2013 mit dem Master ab. Bereits während des Studiums sammelte die Autorin umfassende praktische Erfahrungen in der Startup-Branche und ist durch ihre Tätigkeit mit der Problematik der Messung von Social Media-Marketing vertraut. Fasziniert von dieser Problematik widmete sie sich diesem Thema.