Ziel der Studie ist es zu untersuchen, wie der Einsatz von Social Media in der unternehmensinternen Kommunikation von DAX- und MDAX-Unternehmen dazu beiträgt, die kommunikativen Bedürfnisse von Mitarbeitern zu befriedigen. Im Fokus der Untersuchung stehen dialogorientierte Social-Media-Instrumente, welche die Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit steigern und dadurch die Mitarbeiterloyalität fördern, Integration und Identifikation mit der Arbeit und dem Unternehmen bieten und gleichzeitig das Vertrauen in den Arbeitgeber stärken und Prozesse, welche die Organisationskultur und das Betriebsklima fördern und weiterentwickeln. Betrachtet werden die formelle und die informelle Kommunikation. Dieses Buch soll Unternehmen eine hilfreiche Basis für einen internen Social-Media-Einsatz bieten, welcher die Kommunikationsbedürfnisse der Mitarbeiter befriedigt. Eine Generalisierbarkeit der Ergebnisse ist durch die Anlage der Forschung gegeben. Die gewonnenen Erkenntnisse sind daher nicht nur auf DAX- und MDAX-Unternehmen anzuwenden, sondern auf sämtliche Großunternehmen, die Social Media intern in der Form verwenden können, dass ein Großteil der Mitarbeiter erreicht wird.

Textprobe: Kapitel 2.4.1, Abwärtskommunikation: Als Abwärtskommunikation wird der vertikale Informationsfluss bezeichnet und gebräuchlich ist auch der Begriff der Informationskaskade (vgl. Einwiller / Klöfer / Nies 2008: 224, Mast 2010: 230). Zusammengefasst verfolgen die Kommunikationsabläufe von oben nach unten nach Mast (2010: 230) sowie Einwiller, Klöfer und Nies (2008: 224) die Ziele: 1. Erhalt von Instruktionen und Anweisungen seitens der Belegschaft. 2. Verkünden von Informationen bezüglich Unternehmensvorhaben, Entwicklungen und Pläne, 3. Begründungen von Managemententscheidungen liefern, 4. Seminare und Trainingskurse zur Vermittlung von Kompetenzen bereitstellen. Als typisch für die Abwärtskommunikation gelten ‘Verteilmedien’, die ausgehend von einem Punkt ihre Inhalte an möglichst viele Adressaten verteilen (vgl. Einwiller / Klöfer / Nies 2008: 239 Mast 2010: 230). Die Möglichkeit eines Feedbacks ist vielfach nicht oder nur spärlich und begrenzt möglich und die Mängel sind laut Mast (2010: 230) trotz der vielfältigen Kommunikationskanäle, welche die Botschaften zu den Mitarbeitern transportieren, deutlich. Die Mitarbeiter fordern nicht mehr Informationen, sondern Bessere und wollen gehört werden (vgl. Mast 2010: 230). Das Top-Management setzt vorrangig auf gedruckte und elektronische Medien (vgl. Mast 2010: 230) und insgesamt die Instrumente der Abwärtskommunikation (vgl. Einwiller / Klöfer / Nies 2008: 239). Mitarbeiter wünschen sich jedoch persönliche, unvermittelte Kommunikation zur Vermittlung von Zielen sowie wichtigen Projekten und Vorhaben. Der Vorteil der schnellen, elektronischen Instrumente kann hier eine qualitativ bessere Versorgung mit aktuellen Informationen sein (vgl. Mast 2010: 230). Insbesondere vor dem Hintergrund der Probleme des ‘timing’, das heißt der viel zu späten Ankunft der Informationen am Arbeitsplatz, und des ‘filtering’, das bedeutet, dass einzelne Unternehmensgruppen mühsam an benötigte Informationen gelangen, da andere diese zurückhalten (vgl. Mast 2010: 230). 2.4.2, Aufwärtskommunikation: Als Aufwärtskommunikation werden die Kommunikationsabläufe vom Mitarbeiter zu Vorgesetzten, also von unten nach oben, bezeichnet (vgl. Einwiller / Klöfer / Nies 2008: 224 Mast 2010: 231 Herbst 2011: 169 Einwiller / Landmeier 2012: 206). Diese Art der Kommunikation verfolgt nach Mast (2010: 231) folgende Ziele: 1. Vermittlung der Informationen über aktuelle Arbeitsläufe der Mitarbeiter an die Leitungsebenen, 2. Informieren der Entscheidungsebenen über ungelöste Probleme im Betriebsablauf, 3. Integration von Verbesserungs- und Innovationsvorschlägen der Mitarbeiter in den Managementprozess, 4. Einfließen von Mitarbeiterwissen und -erfahrungen in Zieldefinitionen und Problemlösungen, 5. Aufnahme der Meinungen, Einstellungen und Gefühle der Mitarbeiter über ihre Arbeit, den Unternehmensbereich und das Unternehmen in den Prozess der Ziel- und Strategiefindung. Die Anzahl dieser Kommunikationskanäle ist begrenzt (vgl. Einwiller / Klöfer / Nies 2008: 242 Mast 2010: 231 - 234). Entweder besitzen die Mitarbeiter nicht die Möglichkeit, große Informationsmengen in die Entscheidungsprozesse einzugeben, oder diese trauen nicht sich zu äußern bzw. zu exponieren, obwohl sie Klagen, Beschwerden über andere und die Beurteilung der Führungskräfte einbringen wollen. Ausschlaggebender Erfolgsfaktor liegt hier in der Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, also dem Vertrauen. Das Prinzip der kognitiven Dissonanz, also der Spannungszustand aufgrund des Widerspruchs zwischen Mitarbeiterwissen und dessen Erwartungen, bedingt, dass die Aufwärtskommunikation vielfach eine lediglich bestätigende Funktion innehat. Diese kann aber neben dem reinem Feedback oder einer besseren Information der Leitungsebene, das Bedürfnis der Mitarbeiter gebraucht und ernst genommen zu werden befriedigen und auch das Verlangen mit einflussreichen Menschen in Kontakt zu treten (vgl. Mast 2010: 231 - 234). 2.4.3, Horizontale Kommunikation: Der wechselseitige Austausch und Dialog, als horizontale Kommunikation bezeichnet, umfasst alle Kommunikationsprozesse zwischen Personen und Gruppen einer Hierarchieebene im Sinne einer Brücke sowie zwischen Personen auf verschiedenen Ebenen ohne Weisungscharakter (vgl. Herbst 2011: 169). Diese kann der Koordination, Abstimmung und Problemlösung dienen (vgl. Einwiller / Klöfer / Nies 2008: 224 Mast 2010: 234). Zudem kann diese eine fehlende Aufwärts- oder Abwärtskommunikation ersetzen. Die vielfache Vorherrschaft der Abwärtskommunikation in Unternehmen gegenüber der Aufwärts- und horizontalen Kommunikation ist eine Gefahr, da Entscheidungen gefällt und Projekte isoliert umgesetzt werden, ohne die vorhandenen Wissens- und Erfahrungsressourcen auszuschöpfen sowie das Wissen dem Gesamtunternehmen zugänglich zu machen (vgl. Mast 2010: 234). Typische Medien sind betriebsinterne Netze wie Social Web Anwendungen im Intranet (vgl. Einwiller / Landmeier 2012: 206), die sich hervorragend für die vernetzte Kommunikation eignen (vgl. Herbst 2011: 169). Diese enthalten vielfältige Informationsangebote und ermöglichen Kommunikationsverbindungen. Allerdings muss der Nutzer aktiv werden und wissen, was er benötigt. Somit muss eine Motivierung zur Nutzung seitens der Mitarbeiterkommunikation erfolgen (vgl. Mast 2010: 235).

• Mitarbeiterkommunikation

• Kommunikationsbedürfnis

• interne Kommunikation

• Bedürfnistheorie

• Unternehmensintern

• Mitarbeiterloyalität

• Mitarbeitermotivation

Anke Baum-Nilsson (MSc) ist seit 2011 freiberufliche PR- und Kommunikationsberaterin. Sie studierte an der Fachhochschule Kiel Betriebswirtschaft, ist ausgebildete PR-Beraterin und absolvierte ein Masterstudium in PR und Integrierte Kommunikation am Institut für Wissens- und Kommunikationsmanagement/Zentrum für Journalismus und Kommunikationsmanagement der Donau-Universität Krems. Umfassende berufliche Erfahrungen sammelte sie im B2B-Marketing eines internationalen Chemieunternehmens sowie als wissenschaftliche Mitarbeiterin zuständig für PR- und Marketingthemen im Politikbereich. Die Kommunikation mit den Mitarbeitern und der Bereich der neuen sozialen Medien sind ihre favorisierten Themen.