In der vorliegenden Studie sollen zwei Bereiche ‘erfüllt’ werden. Einerseits stellt der Autor in Bezug auf Public Relations, Social Media und deren Konzeptionierung grundlegendes, theoretisches Wissen zur Verfügung, um weiterhin einen Ratgeber zu präsentieren, welcher Kleinunternehmen, die sich mit der Öffentlichkeitsarbeit Ihres Unternehmens auf das Spielfeld der Social Media wagen wollen, mit Rat und Tat (oder vielmehr mit Strategie und Konzept) zur Seite steht. Trotz dieser gewollten Praktikabilität war der Autor bemüht auch die wissenschaftlichen Ansprüche an diese Thematik und an dieses Werk nicht zu kurz kommen zu lassen. Ziel dieser Studie ist die Konzeptionierung einer PR-Strategie für ein Kleinstunternehmen auf dem Feld der Social Media. Dies wurde einerseits durch die Zusammenführung der theoretischen Ergebnisse aus einer Literaturanalyse über die Bereiche der Public Relations und der Social Media und andererseits durch die empirischen Erkenntnisse aus den für diese Studie geführten qualitativen Befragungen in Form von Experteninterviews erreicht. Zentrale Forschungsfrage dabei: ‘Wie muss ein gutes, im täglichen Geschäftsleben praktikables und vor allem kostengünstig umsetzbares Social Media-Konzept im Bereich der Public Relations für ein Kleinstunternehmen aussehen?’

Textprobe: Kapitel 6.7.1, Kategorisierung von Kleinstunternehmen: An dieser Stelle muss zuerst die Frage gestellt werden, warum eine Unterscheidung zwischen Großunternehmen auf der einen Seite der Skala und den Kleinstunternehmen auf der anderen, überhaupt gemacht werden muss? Der Grund liegt darin, dass in einem Großunternehmen im Vergleich zu einem Mittelständischen oder gar Klein- beziehungsweise Kleinstunternehmen, ganz andere finanzielle und hierarchische Strukturen vorhanden sind. Und auch die interne Kommunikation, die Kommunikation zwischen den einzelnen Mitarbeitern wird in einem Großunternehmen anders verlaufen, denn in einem Kleinstunternehmen. Was Pfohl in seinen einleitenden Worten ‘A small business is not a little big business’ (Pfohl 2006: 2) zur ‘Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Großbetrieben’ auf der betriebswirtschaftlichen Ebene auszudrücken versuchte, kann ohne weiteres auch auf die kommunikationswissenschaftliche Ebene einer Unternehmung übertragen werden. Jedem wird es einleuchten, dass die Kommunikation zwischen den einzelnen Mitarbeitern in einem Kleinstunternehmen sowohl vertikal (Kommunikation zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern), als auch horizontal (Kommunikation der Mitarbeiter untereinander) weitaus schneller, direkter und unbürokratischer verlaufen wird, als dies in einem dementsprechend größeren Betrieb der Fall ist. Zumal auch in vielen Handwerks- oder Dienstleistungsbetrieben im Bereich der Kleinstunternehmen zusammen – vom Chef bis zum Lehrling – vor Ort gearbeitet wird. Wenn es etwas zu besprechen gibt, dann wird dies meist sofort und ohne große Ankündigung gemacht. Dies drückt sich auch in der Beschreibung von Hamer, Kleinunternehmen betreffend gut aus. ‘Kleinunternehmen sind direkt geführte Betriebe, in welchen der Inhaber noch selbst mit in der Betriebsleistung tätig ist (Handwerker in der Werkstatt, Freiberufler in der Praxis, Kaufmann im Laden, Landwirt auf dem Traktor u.a.). Es handelt sich hierbei immer um die Direktführung des Unternehmers zu seinen Mitarbeitern. Er begeistert sie direkt, steht mit ihnen im ständigen Kontakt und hat in der Regel keine Zwischenebenen. Diese vom Unternehmer direkt geführten Kleinbetriebe sind die effizienteste Betriebsart, die es überhaupt in unserer Volkswirtschaft gibt’ (Hamer 2006: 32). Er beschreibt hier zwar dezidiert Kleinunternehmen und keine ‘KleinSTunternehmen’, was jedoch vernachlässigt werden kann, weil die Strukturen der Kleinstunternehmen mit denen der Kleinunternehmen als identisch vorauszusetzen sind und sich diese von den Kleinunternehmen lediglich durch ihre noch geringere Größe unterscheiden. Um ein Unternehmen zu kategorisieren gibt es mehrere Möglichkeiten (Art, Gesellschaftsform, Wirtschaftszweig,…). Eine davon ist es, diese nach der Betriebsgröße, das heißt, sie nach quantitativen Maßstäben (Mitarbeiterzahl, Umsatz) zu unterscheiden (vgl. Wöhe/Döring 2008: 6). Diese Kategorisierung wird auch schon aus der am Kapitelanfang gezeigten Tabelle ersichtlich (siehe Seite 118). Eine weitere Kategorisierungsmöglichkeit wäre es, nach qualitativen Maßstäben zu messen. Mugler unterscheidet hier zwei Punkte, die relevant sein könnten: sogenannte ‘Merkmalskataloge’, sowie die ‘Typologien’ (vgl. Mugler 1998: 19). Mugler schreibt, die Merkmalskataloge betreffend, dass von einem Klein- und Mittelständischen Betrieb (KMU) gesprochen werden kann, ‘[…] wenn ein bestimmtes Mindestmaß an Merkmalen gegeben ist.’ (Mugler 1998: 19) Und: man könne nicht von solch einer Betriebsgröße sprechen, wenn nur einige Merkmale vorhanden wären (vgl. Mugler 1998: ebd.). Dies trifft natürlich auch auf die Kleinstunternehmen zu. Auf die angesprochenen ‘Typologien’ bezogen schreibt er, dass diese Abgrenzung weiter ginge, denn die der Merkmalskataloge. Sie werde aus der Häufung von deutlich unterscheidbaren Merkmalen gebildet, welche Klein- und Mittelbetriebe zu Großunternehmen haben (vgl. Mugler 1998: 19). Dabei typische Fragen der Merkmalskataloge sind zum Beispiel, welches die häufigsten qualitativen Merkmale der Abgrenzung zwischen den Betriebsgrößen seien, oder wodurch sich etwa Handwerksbetriebe charakterisieren (vgl. Mugler 1998: 19f.)? Für die Typologien sind dies zum Beispiel die Fragen nach den Strukturen der Typologien oder welche Methode der Typologisierung verwendet wird (vgl. Mugler 1998: 24). Bezüglich der Anwendung der qualitativen Kategorisierung schreibt Pfohl, dass diese Bewertungsmethode dann zur Betriebsbeschreibung heran gezogen, wenn beispielsweise Betriebe unterschiedlicher Branchen miteinander verglichen werden. Hier können dann beispielsweise an Gütermengen orientierte Merkmale, nicht mehr herangezogen werden (vgl. Pfohl 2006: 16). Diese Unterscheidungsqualitäten sind jedoch für die Belange der vorliegenden Studie nicht entscheidend. Deshalb wird in dieser Studie der quantitativen Kategorisierung der Vorzug gegeben. Im Bereich der quantitativen Kategorisierung der Unternehmen wird grob in Klein-, Mittel-, und Großunternehmen unterteilt. Diese relativ grobe Unterscheidung ist für den Inhalt dieser Studie jedoch zu groß dimensioniert, da die angesprochenen Großunternehmen nicht Teil der Untersuchung darstellen. Auch im Bereich der KMU kann ein großer Teil der Unternehmen unberücksichtigt bleiben. Wichtig ist lediglich, dass im Bereich der klein- und mittelständischen Unternehmen folgende Größen unterschieden werden (klein- und mittelständische Unternehmen sind hier rein der Vollständigkeit halber ebenfalls aufgelistet): Kleinstunternehmen (Mikrounternehmen): jene Unternehmen, die zwischen 1-9 Mitarbeiter beschäftigen und deren Umsatz maximal € 2 Millionen beträgt. Dazu zählen auch die sogenannten EPU, die Einpersonenunternehmen. Kleinunternehmen: die Mitarbeiterzahl liegt zwischen 10 und 49 und der Umsatz bei maximal € 10 Millionen. Mittelständische Unternehmen: hier liegt die Mitarbeiterzahl zwischen 50 und maximal 249 und der Umsatz bei höchstens € 50 Millionen (vgl. Infoplattform Wissenswertes.at (o.A.) (o.J.): online). Was das ‘typische Kleinunternehmen’ ausmacht, beschreibt Hamel mit den nachstehenden Charakteristika, welche Klein- und Mittelständischen Unternehmen gemein sind. Dabei haben diese (vgl. Hamel 2006: 234f.): Eine relativ hohe Spezialisierung und daraus folgend ein geringen Produkt- und Dienstleistungspalette, teilweise sogar sind es auch sogenannte ‘Ein-Produkt-Betriebe’. Dies verhindert eine Risikostreuung. Für die Erbringung der Arbeitsleistung stehen nur kleine Personalkapazitäten zu Verfügung und dies vor allem bei Kleinstunternehmen. Sie verfügen meist nur über eine oder jedenfalls wenige Produktionsstätte(n). Sie verfügen über eine hohe Markt- und Kundennähe. Bezüglich ihres Einflusses auf den Markt sind sie als unbedeutend einzustufen. Meist sind diese Unternehmen in Familienbesitz. Dies hat eine hohe emotionale Bindung der entscheidungstragenden Personen untereinander beziehungsweise dieser zu ihrem Unternehmen zur Folge. Diese Unternehmen werden von ihren Gründern beziehungsweise deren Nachfolgern geleitet. Sie haben eine ‘unternehmerzentrierte Organisationsstruktur […]’ (Hamel 2006: 235). Das heißt, dass sie hierarchisch sehr flach gehalten und die Kommunikationswege (wie am Beginn diese Kapitels schon angesprochen) daraus folgend kurz sind. Bezüglich der Aufmerksamkeit durch die Öffentlichkeit sind sie als unbedeutend einzustufen (abgesehen von der jeweiligen Standortgemeinde) Sie sind zwar von allen externen Einflüssen (gesamtwirtschaftliche, den Arbeitsmarkt und auch juristische, politische und technologische Einflüsse betreffende) betroffen, haben selbst aber keinen wesentlichen Einfluss darauf (vgl. Hamel 2006: ebd.). Durch die in obiger Auflistung erwähnten ‘Gründer-Geschäftsleitung’-Situation, in der die Besitzer des Unternehmens ‘IHREN’ Betrieb leiten, kommt es zu einer patriarchalischen Haltung den Mitarbeitern gegenüber, wobei hier die loyale Haltung der Mitarbeiter dem Unternehmen, aber vor allem der Geschäftsführung gegenüber ein sehr hoher Wert eingeräumt wird. Diese Loyalität geht jedoch auch in die andere Richtung, wenn die Mitarbeiter quasi als ‘Angehörige’ betrachtet werden (vgl. Hamel 2006: 237) Als ‘Mitarbeiter’ eines Unternehmens werden hier laut der Wirtschaftskammer Österreich (WKO) nachstehende Personen gewertet: a) Lohn- und Gehaltsempfänger b) für das Unternehmen tätige Personen, die in einem Unterordnungsverhältnis zu diesem stehen und nach nationalem Recht Arbeitnehmern gleichgestellt sind c) mitarbeitende Eigentümer d) Teilhaber, die eine regelmäßige Tätigkeit in dem Unternehmen ausüben und finanzielle Vorteile aus dem Unternehmen ziehen.’ (WKO (o.J.): online) 6.7.2, Kleinstunternehmen und Public Relations: Im Zuge des täglichen Betriebes in einem Kleinstunternehmen spielen die Public Relations oft nur eine untergeordnete Rolle. Dies beruht auch auf dem Umstand, dass es sich bei Kleinstunternehmen mitunter um Betriebe handelt, die erst gerade neu gegründet wurden. Der betriebliche Fokus liegt in diesen Unternehmen dann oft auf der Umsetzung der Geschäftsidee oder er liegt auf dem Tagesgeschäft und ähnlichem und ist weniger im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit zu suchen (vgl. Spatzier 2011: 8). ‘Im Allgemeinen beschäftigen sich potenzielle NeugründerInnen mit ihrer Geschäftsidee im Zuge der Erstellung von Businessplänen mehr oder weniger intensiv und stellen dabei geforderte harte Fakten wie Planungszahlen, Umsatzgrößen oder Marketingaspekte in den Vordergrund. Den Themen der Kommunikation und Public Relations widmen werdende Gründerpersönlichkeiten wenig bis gar keine Aufmerksamkeit’ (Spatzier 2011: 8). Spatzier sieht die Gründe für dieses Verhalten – neben der oft angespannten finanziellen Situation in Kleinstbetrieben – im: häufigen Fehlen des Punktes ‘Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations’ in den Businessplänen dieser Unternehmen im Dasein vieler sogenannter PR-Berater, die unter Public Relations Werbung und Marketing verstehen und wenig mit der eigentlichen Öffentlichkeitsarbeit eines Unternehmens zu tun haben sowie im: Vorhandensein der Tatsache, dass sich die Public Relations in der Fachliteratur meistens auf die Unternehmenskommunikation der Großunternehmen beziehen und nicht auf die Besonderheiten eines Kleinstunternehmens eingeht (vgl. Spatzier 2011: 8). Diese Erkenntnisse decken sich auch teilweise mit den Ergebnissen einer Studie, welche Seitens des PRVA (Public Relations Fachverband Austria) im Jahre 2009 zu diesem Thema durchgeführt wurde und sich mit nachstehenden Worten von Martin Bredl (Präsident des PRVA) zusammenfassen lasst: ‘Kleine und mittelständische Unternehmen haben ‚Berührungsängste’ mit der Thematik Public Relations, wie Bredl es formuliert, es gibt aber ein enormes Potenzial.’ (Jurik 2011: online) Auch Jurik – wie hier in diesem Absatz Spatzier das tut – weißt darauf hin, dass die Öffentlichkeitsarbeit eines Unternehmens oft mit den Bereichen des Marketings oder der Werbung verwechselt beziehungsweise ‘zusammengewürfelt’ wird (vgl. ebd.).

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Mag. Bernhard Schöps wurde 1972 in Wien geboren, studierte zunächst internationale Wirtschaftswissenschaften in Innsbruck, um dann jedoch auf die Universität Salzburg zu wechseln. Dort beschäftigte er sich sowohl in seinem Bakkalaureat Studium als auch später im Magisterstudium mit der Kommunikationswissenschaft im Schwerpunktfach Public Relations und Unternehmenskommunikation. Parallel zu seinem Studium war er schon mit Anfang 20 das erste Mal selbstständig als Fotoassistent und Fotograf in der Schweiz und in Wien tätig. Seine Liebe und sein Interesse für die Bereiche der Unternehmenskommunikation entdeckte er mit Mitte 20 während seiner Militärdienstzeit im Militärkommando Tirol, wo er in der Abteilung für Presse- und Öffentlichkeitsarbeit tätig war. Sein beruflicher Weg führte ihn über die Anstellung als Betriebsleiter eines Maschinenbauunternehmens und der Tätigkeit als Immobilienmakler, letztlich zum Partner und Geschäftsführer eines Personalvermittlungsunternehmens und einer Eventagentur, in welcher er vorrangig für den Bereich Marketing und Public Relations zuständig war. So verschieden die Tätigkeiten waren, mit denen er sich in den letzten 20 Berufsjahren beschäftigte, so zogen sich bestimmte Bereiche stetig durch seine beruflichen Stationen: Verkauf, Kommunikation, Public Relations und Marketing.