Projektauftraggeber und Projektmanager als Verkäufer! Vielfach erfolgt die Ausrichtung von Projekten an der Erbringung inhaltlicher Leistungen. Projektauftraggeber und Projektmanager sehen sich nicht als Verkäufer und nehmen daher Sales-Aufgaben nicht explizit wahr. Ziel dieser Studie ist die Darstellung der Sales-Aufgaben von Projektauftraggebern und Projektmanagern. Dabei erfolgt eine Fokussierung auf externe Projekte. Es wird untersucht, welche Instrumente (Business Case Analyse und Customer Relationship Management) sich im Angebotserstellungsprozess und Auftragsabwicklungsprojekt eignen um Sales-Aufgaben zu erfüllen. Schließlich werden auch Unterschiede bei der Wahrnehmung der Sales-Aufgaben zwischen den beiden Rollen herausgearbeitet. Als Ausgangspunkte dient eine begriffliche Untersuchung und Einordnung von SALES sowie die die Darstellung von Verkaufsgrundlagen. Weiters erfolgt eine theoretischen Aufarbeitung von Projektmanagement mit Weitblick auf den Verkaufsprozess von Projekten und mit Schwerpunkt auf die (Sales-)Aufgaben von Projektauftraggebern und Projektmanagern. Folgende Fragen wurden im Rahmen von qualitativen Interviews mit Projektmanagern und Projektauftraggebern aus verschiedenen Bereichen beantwortet: Beziehen sich Sales-Aufgaben im Angebotserstellungsprojekt vorwiegend auf das Produkt? Wird durch die Business Case Analyse die Auftragswahrscheinlichkeit erhöht? Erleichtert CRM den Akquisitionsprozess und steigert es die Auftragswahrscheinlichkeit? Soll der Angebotserstellungsprozess in Form eines Projekts durchgeführt werden? Wie wichtig ist die Akquisition von zukünftigen Aufträgen während der Durchführung des Auftragsabwicklungsprojekts und wie erfolgt sie? Bestehen Sales-Aufgaben auch darin kognitive Dissonanzen zu reduzieren und eignen sich für diese Aufgabe auch Projektmanagement Controlling Methoden? Welche Rolle - PAG oder PM - verbringt mehr Zeit mit Selling? Welche Rolle kommuniziert mit welchen Kundenvertretern bei der Wahrnehmung der Sales-Aufgaben? Die Interviews wurden um zwei Fallstudien projektorientierter Unternehmen ergänzt. Sie geben Einblicke in die Unternehmen sowie in deren Verkaufsprozesse und die dabei verwendeten Sales Instrumente.

Kapitel 3.6, Controlling Methoden im Projektmanagement: Controlling wird fälschlicher Weise noch immer lediglich als Kontrolle verstanden. Dabei geht es beim Controlling vor allem um die Steuerung, Lenkung und Beeinflussung von Unternehmen bzw. von Projekten (als Teil eines Unternehmens). Da Projekte als soziales System verstanden werden, geht es nicht ausschließlich darum Termine, Kosten, Erträge, Ressourcen, etc. einem Controlling zu unterziehen sondern auch Betrachtungsobjekten, wie Projektorganisation, Projektkultur oder Projekt-Umwelt-Beziehungen (soziales Projektcontrolling). Projektcontrolling dient als Frühwarnsystem um Projektkrisen zu vermeiden und das Projekt unter Kontrolle zu halten. ‘Projektcontrolling-Aufgaben sind die Projektkontrolle, die Projektsteuerung, die Neuplanung der Projektpläne und die Erstellung von Projektberichten.’ Dabei werden die Istwerte bzw. der Status pro Betrachtungsobjekt erhoben, diese werden den Sollwerten (Soll-Ist-Vergleich) gegenübergestellt wobei Abweichungen festgestellt und analysiert werden. Da die Ursachen für Abweichungen sehr vielfältig sind, sollen an dieser Stelle nur einige Beispiele angeführt werden: - eine Projektbeschleunigung führt zu Aufwands- und Kostenerhöhungen. - Aktivitäten wurden aus Termingründen vorgezogen oder verschoben. - Planungsfehler machen sich bemerkbar. - Änderung von Vorgaben. - Unzureichende Ausstattung des Projektteams (Ressourcen). - Leistungserhöhung erfordert mehr Zeit und Geld. - Fehlende, verzögerte oder mangelhafte Leistungen Dritter. - Änderungswünsche des Kunden. - Konflikte zwischen Teammitgliedern/und Projektumwelten. Werden Abweichungen festgestellt, können durch die Feststellung der Ursache entsprechende Lösungsansätze erarbeitet werden. Diese machen eine Neuplanung des Projekts notwendig. Ergebnisse des Projektcontrollings werden grundsätzlich je Betrachtungsobjekt (Projektziele, Projekttermine, Projektkosten,…) dokumentiert. Allerdings kann auch eine integrierte Betrachtung mehrerer Objekte erfolgen. Das Tagesgeschäft in Projekten findet unter enormen Zeitdruck statt, weshalb Projektcontrollingaufgaben oft aufgeschoben werden. Projektcontrolling sorgt allerdings für Transparenz und diese ist für den Kunden und sein Vertrauen in das beauftragte Unternehmen von großer Bedeutung. Im Folgenden wird auf vier Methoden des Projektcontrollings eingegangen, welche die Kommunikation mit dem Kunden erleichtern und für das nötige Vertrauen und die erforderliche Transparenz sorgen können. Business Case Analyse: Inhalt, Zweck und Erstellung der Business Case Analyse wurden bereits in Kapitel 2.4.2 ausführlich erläutert. Im Projektcontrolling stellt auch der Business Case der Investition, die durch ein Projekt initialisiert wird, ein Betrachtungsobjekt dar. Kontrolle und Adaption in Bezug auf die getroffenen Annahmen zur Nachprojektphase, die Realisierung der Unternehmensstrategie durch die Investition und den Investitionsnutzen sind durchzuführen. Earned Value Analyse: ‘Die Earned Value Analyse ermöglicht durch die Ermittlung des ‘Earned Value’ eine monetäre Bewertung des Leistungsfortschritts eines Arbeitspakets, einer Projektphase oder eines Projekts.’ Ziel ist die Überwachung des Fortschritts auf Basis des prozentualen Fertigstellungsgrades unter Berücksichtigung von Terminen, Kosten und Leistungen. Die integrierte Darstellung der Betrachtungsobjekte zu einem bestimmten Stichtag sorgt für entsprechende Transparenz was den bisherigen und zukünftigen Verlauf eines Projekts betrifft. Auf Grundlage der Earned Value Analyse kann eine Adaption der Plankosten erfolgen und somit Mehr- und Restkosten geschätzt werden. Auf Ebene des Projekts ist der Earned Value als Plankosten der Ist-Leistung definiert, der für die Klärung einer Kostenabweichung mit den Ist-Kosten verglichen wird. Abweichung der Kosten = Plankosten der Ist-Leistung – Ist-Kosten: Für eine Abweichung im Leistungsfortschritt wird die Ist-Leistung mit der Planleistung verglichen. Die Daten über Planung und Kontrolle von Leistungen, Kosten und Terminen können in Form von Kurven innerhalb eines Koordinatensystems dargestellt werden. Dabei wird auf der x-Achse die Zeit/Dauer abgebildet und auf der y-Achse die Kosten bzw. die Leistung. ‘Durch die Projektion des Ist-Leistungsfortschritts auf die Planleistungskurve kann die Soll-Dauer (für die Ist-Leistung des Projekts) grafisch ermittelt werden. Durch den Vergleich der Soll-Dauer mit der Ist-Dauer kann eine (theoretische) Abweichung der Projektdauer (?t) festgestellt werden.’ ‘Die Fertigstellungswertkurve (Earned-Value) verdeutlicht, wo die Leistungserbringung im Projekt steht und wann die Leistung fertig sein wird (Leistungs-/Terminverzug)’. Projektfortschrittsbericht: Sinn und Zweck des Berichtwesens bei externen Kundenauftragsprojekten sind offensichtlich: Der Kunde zahlt und will natürlich wissen welche Leistung er dafür bekommt. ‘Daher hat er einen Anspruch auf regelmäßige Projektfortschrittsberichte. Kein Kunde wird sich damit zufrieden geben, wenn man sich nach Erhalt des Auftrags zurückzieht und irgendwann mal mit einer fertigen Software (und einer Rechnung) erscheint.’ Der Projektfortschrittsbericht gibt damit auch dem Kunden eine gewisse Sicherheit über den Status und den Fortschritt der gekauften Leistung. Bei der Weiterleitung des Projektfortschrittsberichts an den Kunden sollten Projektauftraggeber und Projektmanager jedoch darauf achten, dass für den Kunden der Fortschritt auch wahrnehmbar ist. ‘Projektfortschrittsberichte sind nach folgender Struktur zu gliedern: Gesamtstatus, Status Projektziele, Status Projektleistungsfortschritt, Status Projekttermine, Projektressourcen und Projektkosten, Status Projekt-Umwelt-Beziehungen, Status Projektorganisation und -kultur.’ Demnach sind zu einem bestimmten Stichtag alle Betrachtungsobjekte zu analysieren und deren Status fest zu stellen, wobei für Abweichungen Erklärungen darzulegen sind und vereinbarte Maßnahmen zur Gegensteuerung dokumentiert werden sollen. Wichtig ist auch eine kurze verbale Beschreibung des Gesamtstatus als Einleitung. Die adaptierten Projektmanagement-Dokumentationen sind als Anhang beizufügen. ‘Der Projektfortschrittsbericht stellt somit ein wichtiges projektinternes Kommunikations- und Marketinginstrument dar.’ Da der Projektfortschrittsbericht eine vergleichsweise aufwändige Methode für das Berichtswesen im Projektcontrolling darstellt, ist seine Erstellung nur in größeren Zeitabständen (monatlich) empfehlenswert. Für den kurzfristigen Informationsbedarf eignen sich Project Score Cards. Project Score Card: ‘Die Project Score Card ist eine Projektmanagement-Methode zur Beschreibung und zur Kommunikation des Projektstatus zu einem Projektcontrolling-Stichtag. Die Project Score Card vermittelt eine ganzheitliche Sicht des Projektstatus. Der Status der einzelnen Betrachtungsobjekte des Projektmanagement wird in integrierter Form beurteilt. Zusammenhänge zwischen den Ausprägungen einzelner Kriterien können berücksichtigt werden.’ Die Methode der Projekt Score Card beruht auf dem Balanced Score Card Modell von Kaplan/Norton, das eine integrierte Betrachtung von vier Perspektiven (Finanzen, Kunden & Markt, Interne Prozesse sowie Lernen & Entwicklung) in Bezug auf die Unternehmensstrategie erlaubt. Bei der Projekt Score Card wird der Projektstatus je Betrachtungsobjekt und als Ganzes anhand quantitativer und qualitativer Kriterien beurteilt, wobei die Darstellung in Form einer Farbskala eine gute Übersichtlichkeit sicherstellt. Folgende Perspektiven werden bei der Projekt Score Card visualisiert: - Projektziele und –kontext. - Projektleistungen. - Kosten. - Termine. - Projektorganisation. - interne Projektumwelten. - externe Projektumwelten. Zusätzlich zur Bewertung anhand von Scores und Farben (rot = sehr schlecht orange = mittel grün = sehr gut) sollen die Ergebnisse kurz interpretiert und die Ursachen für die Beurteilung erläutert werden. Kuster et. al. führen folgende Ziele der Projekt Score Card als wesentlich an: - Verbindung von Unternehmensstrategie und Projektdurchführung. - Verbesserte Überwachung des Projektfortschritts durch Kennzahlen. - Risikoreduzierung durch Frühwarneffekt. - Projekt-Benchmarking mit Hilfe eines einheitlichen Bewertungssystems. - Verbesserte Einbindung der Stakeholder. - Erstellung einer Datenbasis für einheitliches Projektportfoliomanagement. -Jankulik/Kuhlang/Piff nennen unter anderem diese Ziele: - Verbesserung des Projektcontrollings durch ‘Health Checks’ während der Projektlaufzeit. - Nachhaltiges Lernen durch laufendes Feedback. - Weiterentwicklung des Projektcontrolling-Prozesses durch Integration verschiedener PM-Tools. - Förderung und Verbesserung der Kommunikation durch Visualisierung. - Erkennen und Nutzen von Wechselwirkungen zwischen den Perspektiven und den Indikatoren der Scorecard. ‘Inwieweit eine Projekt-Scorcard lediglich den Verwaltungsaufwand für Projekte erhöht und damit den ‘Return on Investment’ des Projekts reduziert oder einen rentablen Beitrag zur Erhöhung des Projekterfolgs leisten kann, hängt sicherlich von der Art des Projekts und der Projektkultur im Unternehmen ab.’ In jedem Fall ist sie für eine kompakte Kommunikation des Projektstatus an den Kunden bestens geeignet’.

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Astrid Eder, Mag. rer. soc. oec., Studium der Internationalen Betriebswirtschaftslehre an der Wirtschaftsuniversität Wien. Abschluss 2008 als Magistra der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften. Derzeit tätig als Purchasing and Development Manager im Luxusgüterbereich.