Im Zuge der Globalisierung, in der die Wirtschaft immer mehr zusammenwächst, hat sich in den meisten Betrieben die Unternehmenspolitik verändert. Neben seinen Routinearbeiten fallen für den Angestellten nun auch immer mehr Projektarbeiten an - aber was hat man sich genau unter einem Projekt vorzustellen? Ein Projekt ist eine zeitlich befristete, relativ innovative und risikobehaftete Aufgabe von unterschiedlicher Komplexität. Zeitlich befristet bedeutet, dass das Projekt auf ein vorab definiertes Ziel ausgelegt ist und mit Erreichen dieses Ziels endet. Das Risiko eines Projektes ergibt sich zwangläufig aus der relativen Innovation, da bei Projektstart keiner der Beteiligten sagen kann, ob unerwartete Probleme auftreten und welcher Art sie sind. Projekte sind als ganzheitliche Aufgaben zu betrachten. Als solche sind sie komplex, was die Einschätzung ihrer Machbarkeit, Planung, Durchführung und ihrer wirtschaftlichen Folgen angeht. Daraus ergibt sich, dass eine Vielzahl von Faktoren und Wirkungszusammenhänge zu berücksichtigen sind. Um diese Komplexität zu bewältigen, werden Teams gebildet, die sich aus Mitarbeiter verschiedener Abteilungen oder externen Auftragnehmer zusammensetzen. Es macht durchaus Sinn, dass je nach Projektart in einem solchen Projektteam Fachleute aus so grundverschiedenen Bereichen wie Einkauf, Marketing und Forschung zusammenarbeiten. Für jedes Projekt muss ein Projektleiter oder Projektmanager ernannt werden, dessen Kompetenzen und Befugnisse jedoch unterschiedlich definiert werden können. Die Aufgaben des Projektleiters - die Projektplanung, die Projektsteuerung und die Projektüberwachung- werden zusammengefasst als Projektmanagement bezeichnet. Die Hauptaufgabe beim Projektmanagement liegt für den Manager in der Koordination der Zeit, der Ressourcen, des Personals und der Kommunikation. Da in der Regel die Projekte nicht die einzige Hauptaufgabe der Mitarbeiter darstellen, sondern häufig neben der Routinearbeit erledigt werden müssen, ist diese Delegation oftmals schwierig. Daher ist es sehr wichtig, dass gleich zu Beginn eines Projektes, die genauen Kompetenzen und die Kommunikation zwischen den einzelnen Bereichen geregelt werden. Ziel dieser Studie ist es, dem Leser die Grundlagen des Projektmanagements theoretisch und anschließend an einem praktischen Beispiel zu erklären. Der Leser soll danach erfahren, wie das Projektmanagement aufgebaut ist und mit welchen Mitteln der Projektleiter und sein Team ein Projekt von Anfang bis zum Abschluss bearbeiten. Um diese Zielsetzung zu erreichen, werden in den zwei folgenden Kapiteln die theoretischen Grundlagen des Projektes und seines Managements vorgestellt. In den Kapiteln 4 und 5 werden die Aufgaben eines Rechenzentrums und des Facility Managements erläutert. Um die beschriebene Theorie zu veranschaulichen, wird im vorletzten Kapitel der Ausbau eines Rechenzentrums praxisnah präsentiert. In der anschließenden Zusammenfassung wird noch einmal auf die zuvor beschriebenen Kapitel eingegangen, d.h. dem Leser werden die wesentlichen Erkenntnisse dargestellt.

Kapitel 3.1, Projektvorbereitung: Am Anfang steht zumeist eine Vision oder eine Problemstellung, woraus später eine Projektskizze (Grobplanung) erarbeitet wird. Mit einer klaren Projektdefinition wird die erste Voraussetzung für die Formulierung eines Projektantrages geschaffen, aus dem dann ein konkreter Projektauftrag abgeleitet werden kann. Festgelegt werden dabei Rahmenbedingungen, Projektumfelder, Projektziele und Risiken. Die Vorbereitung zählt zu den schwierigsten und gleichzeitig wichtigsten Projektabschnitten. Zum Projektstart findet oft auch ein Kick-Off-Meeting, die erste offizielle Sitzung des Projektteams, statt. Diese soll den Teammitgliedern die Möglichkeit geben, sich gegenseitig kennen zu lernen, ein Wir-Gefühl zu entwickeln, und sich über das Projektziel zu informieren. Des Weiteren werden die Spielregeln für den Projektablauf (Organisation, Verhalten, Kommunikation, etc.) geregelt. Kapitel 3.1.1, Analyse der Ausgangslage: Eine Beschreibung der Ausgangslage (des Ist-Zustands) zu Beginn eines Projekts ist eine gute Grundlage für die Entwicklung eines Soll-Plans. Hierbei wird oft als Hilfsmittel die SWOT-Analyse (SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) herangezogen. Weitere Hilfsmittel in dieser Phase sind die Portfolioanalyse, die Konkurrenzanalyse, die Nutzwertanalyse, die Bedarfsanalyse und die Wirtschaftlichkeitsanalyse. Kapitel 3.1.2, Projektumfeldanalyse: Jede Projektarbeit wird von externen Einflussfaktoren und den Verhaltensweisen und Einstellungen möglicher Interessenten beeinflusst. Wesentliches Ziel der Umfeldanalyse ist es, Interessenten und Bedarf aller Umfeldgruppen zu erfassen, um sie bei der Projektrealisierung weitgehend berücksichtigen zu können. Bewertung des Umfelds, Analyse aller/einzelner Einflussfaktoren, Stakeholderanalyse, Ableitung von Strategien und Maßnahmen sind bedeutende Vorgehensschritte einer Umfeldanalyse. Diese Analysen sollten in gewissen Zeitabständen wiederholt werden, um eventuelle Änderungen und Probleme frühzeitig zu erkennen. Kapitel 3.1.3, Zieldefinition: Ein Projektziel ist ein Zustand in der Zukunft, der durch das Handeln der Projektbeteiligten erreicht werden soll. Sämtliche Projektziele müssen im Projektauftrag möglichst eindeutig definiert sowie qualitativ und quantitativ messbar sein. Weiterhin muss aber auch noch auf die Umsetzbarkeit und auf die Möglichkeiten der Erfolgskontrolle geachtet werden d.h., dass Ziele so formuliert werden müssen, dass nach Projektabschluss festgestellt werden kann, ob bzw. in welchem Ausmaß diese erreicht wurden. Bei der Formulierung der Ziele ist es nützlich, Zielhierarchien (strategische Ziele, Teilziele, operative Einzelziele) zu erstellen und mit diesen zu arbeiten. Das bedeutet, dass man das jeweilige Hauptziel in Teilziele ableitet. Teilziele kann man beispielsweise in Leistungsziele, ökologische, soziale oder ökonomische Ziele untergliedern. Die Ziele sollten auch so gewählt werden, dass sie dokumentierbar, erreichbar, widerspruchsfrei und nicht interpretierbar sind und dass sie sowohl vom Auftragsgeber als auch vom Projektleiter akzeptiert werden. Die Ziele sollen auch regelmäßig während des Projektablaufs kontrolliert werden, um eventuelle Abweichungen zuerkennen. Das Zieldreieck (magisches Dreieck) veranschaulicht die drei zentralen Ziele Kosten (Budget), Leistung (Qualität) und Termin (Zeit) von Projektmanagement. Der Erfolg von Projektmanagement lässt sich an den Eckpunkten des Zieldreiecks messen. Dabei ist die Erreichung der Leistung (Qualität), die Einhaltung der Kosten (Budget) und des Termins (Zeit) zu verfolgen. Daraus ergeben sich Zielkonflikte: Wird eine maximale Qualität angestrebt, kann das Projekt teurer werden und die Termine können darunter leiden. Soll das Projekt in kürzester Zeit fertig gestellt werden, können die Kosten in die Höhe gehen und die Qualität entspricht nicht mehr den Erwartungen. Und sollen Kosten gespart werden, leidet darunter die Qualität und die Projektdauer verlängert sich. Die drei konkurrierenden Zielgrößen Kosten, Leistung und Termin sind durch das Projektmanagement zu integrieren und zu steuern, damit die Ziele in optimal Größen erreicht werden. Kapitel 3.1.4, Risikoanalyse: Mit Hilfe der laufenden Risikoanalyse werden Umstände herausgefiltert, welche die Erreichung der Projektziele bedrohen und die von den Projektmitarbeitern nicht beeinflusst werden können. Die Vorgehensweise bei einer Risikoanalyse ist folgende: Risiken erkennen und bewerten (Identifizierung, Einflüsse und Umfeld, Ursachen, Wahrscheinlichkeit des Eintritts), mögliche Gegenmaßnahmen abwägen und entscheiden, ob das Risiko akzeptiert werden kann oder nicht. Kapitel 3.1.5 Beteiligte: Da eine Projektarbeit in der Regel eine Vielzahl unabhängiger Teilaufgaben beinhaltet, ist Teamarbeit eine Grundvoraussetzung, um den Erfolg eines Projektes zu gewährleisten. Ein gemeinsamer überdurchschnittlicher Leistungswille, ein gemeinsames Ziel, hohes Engagement und diszipliniertes Vorgehen machen ein Team (Projektleiter und Projektmitarbeiter) aus. Die Vorgehensweise für die Teambildung ist folgende: Zuerst sollen die wichtigsten Projektrollen definiert, die wesentlichen projektbezogenen Rollen beschrieben und Personen zu diesen Rollen zugeteilt werden. Anschließend wird ein Projektorganigramm erstellt und die Aufgaben werden im Team verteilt. Es soll auch unbedingt die Form des Informations- bzw. Kommunikationsflusses im Projekt von vornherein klar vereinbart werden – ebenso die Regeln und Rahmenbedingungen. Um sowohl beim Projektleiter als auch bei den Projektmitarbeitern ein projektbezogenes Verhalten zu entwickeln, bedarf es teambildender Maßnahmen wie z.B. die Durchführung eines Projektstart-Workshops. Durch die Beteiligung der Teammitglieder im Workshop wird ein beachtlicher Beitrag zur Projektkulturenentwicklung geleistet. Teamentwicklungsprozesse gliedern sich normalerweise in fünf Phasen: Formulierungsphase, Konfliktphase, Normierungsphase, Leistungsphase, Abschlussphase. Um dem Auftraggeber entgegenzukommen, werden häufig noch ein oder mehrere zusätzliche Entscheidungsgremien gebildet, wie bspw. der Lenkungsausschuss (Personengruppe übernimmt als Gremium Auftraggeberrolle), Steuerungskreis oder Abstimmungsinstanz. Es können jedoch noch weitere Rollen wie Qualitätssicherung oder Konfigurationsmanagement in die Projektorganisation miteinbezogen werden. Die richtigen Teammitglieder werden bezüglich ihres Know-how, ihrer fachlichen Kompetenzen, ihrer Motivation und ihrer Verfügbarkeit ausgewählt. In einem Projektteam herrscht normalerweise eine flache Hierarchie, wodurch Koordination und Kommunikation gefördert werden. Weiterhin kommen die Teammitglieder meistens aus sehr verschiedenen Umfeldern: unterschiedliche persönliche Backgrounds, Ausbildungen und Berufserfahrungen oder Zugehörigkeit zu unterschiedlichen Organisationskulturen. Der Projektleiter hat die schwierigste Aufgabe und trägt auch die größte Verantwortung für das jeweilige Projekt. Er ist beispielsweise verantwortlich für die Außenpolitik, die Gestaltung der Projektorganisation und Informationssystems, die Erstellung und Wartung der Projektpläne, Förderung des Engagement und der Zuversicht der Mitglieder.

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Frank Schnabel, Dipl. Betriebswirt (VWA) an der VWA-Berlin. Abschlussjahr 2006. Derzeit tätig als Facility Manager in einem Rechenzentrum.