Durch Projekte werden komplexe Aufgaben und Problemstellungen bearbeitet und gelöst. Das Projektmanagement hat sich dabei als kritischer Faktor für den Unternehmenserfolg etabliert und liefert einen wertvollen Beitrag zur strategischen Ausrichtung eines Unternehmens. Um den Verlauf von Projekten prognostizieren zu können, Unsicherheiten und Risiken zu verringern und die Erfolgsaussichten zu verbessern, ist eine sorgfältige Planung notwendig. Ungenaue oder falsche Schätzungen können dabei gravierende Folgen haben. Dieses Buch befasste sich mit der Ursachenfindung von schlechter Planungsgenauigkeit am Beispiel eines namenhaften Finanzdienstleisters und der Konzeption von Maßnahmen zur Behebung typischer Probleme. Dazu wird der Ist-Zustand der Projektplanung untersucht und es werden potenzielle Handlungsfelder für Verbesserungen abgeleitet. Außerdem werden Standards und Best Practices vorgestellt, die einen Mehrwert für die Planungsgüte liefern können. Der zweite Teil des Buches beschäftigt sich mit der Konzeption von Maßnahmen zur Behebung der identifizierten Schwachstellen und stellt eine Sammlung von Vorschlägen für eine nachhaltige Verbesserung der Planungsgenauigkeit dar.

Textprobe: Kapitel 3.4.3, Initialer Planungsprozess: Wie in Kapitel 3.1.2 dargestellt, wird die erste grobe Schätzung des Projektumfangs für den Projektantrag benötigt. Problematisch ist hier jedoch, dass zu diesem frühen Zeitpunkt eine Aussage über den Umfang des Projektes noch kaum möglich ist. Der genaue Scope steht, wenn überhaupt, nur in Form von Schlagwörtern fest, Architekturentscheidungen wurden noch nicht getroffen und Umsetzungsmethoden sind noch unklar. Eine Bottom-Up Planung auf Ebene der Arbeitspakete ist nicht möglich. Hinzu kommt, dass der Projektleiter zu diesem Zeitpunkt meist vollkommen auf sich alleine gestellt ist. Ein Budget, um externe Berater zur Unterstützung bei der Planung hinzuzuziehen ist noch nicht vorhanden und auch interne Mitarbeiter können noch nicht angefordert werden. Eine valide Planung, die mehrere Tage oder sogar Wochen in Anspruch nehmen würde, ist zu diesem Zeitpunkt also nahezu unmöglich - das Projektbudget wird sehr grob abgeschätzt oder sogar Top-Down vorgegeben. Die Unwissenheit des Projektleiters zu diesem frühen Zeitpunkt kann vor allem in Verhandlungen mit externen Dienstleistern problematisch werden, da die den Angeboten der Provider zugrundeliegenden Aufwandsschätzungen kaum überprüft werden können. 3.4.4, Intransparenter Umgang mit Puffern: Im Zuge des Planungsprozesses des Finanzdienstleisters müssen die Projektleiter bereits sehr früh detaillierte Aufwände schätzen, ohne dass der Scope des Projektes genau definiert ist. Dennoch werden diese Zahlen ab diesem Moment häufig als gesetzt angesehen und der Projektleiter kann nur unter erheblichem administrativem Aufwand nachträglich weitere Mittel anfordern. Es ist wesentlich einfacher für ihn, überschüssiges Budget unnötigerweise auszugeben, als einen zu niedrig eingeschätzten Budgetrahmen nachträglich anzuheben. Das führt häufig dazu, dass Projektleiter automatisch mehr Budget beantragen als sie brauchen, indem sie ihre Schätzungen um einen bestimmten Prozentsatz anheben. Gleichzeitig sorgt das den Menschen allgemein innewohnende Sicherheitsbedürfnis der Projektleiter sowieso schon dafür, dass sie mehr Puffer einplanen, als eigentlich nötig wäre. Dieser intransparente Sicherheitspuffer kann dazu führen, dass das Projekt abgelehnt wird oder das unnötig allokierte Budget anderen Projekten fehlt, die darauf angewiesen wären. Der intransparente Umgang mit Puffern sorgt also dafür, dass vorhandenes Potenzial nicht vollständig genutzt wird und schadet dem Unternehmen. 3.4.5, Uneinheitliches Scope Management: In seinem Buch Overview of the PMBOK® Guide beschreibt Dr. Deasún Ó Conchúir Projekt Scope Management als den Prozess, der sicherstellt, dass der Inhalt des Projektes ausgeliefert wird und alles was nicht zum Scope gehört, nicht die Ressourcen des Projektes beansprucht. Abgesehen davon, dass durch diesen Prozess sichergestellt werden soll, dass der Kunde genau das erhält, was er verlangt und keine Bestandteile vergessen werden, ist eine der Hauptintentionen des Scope Managements die Vermeidung des sogenannten Gold Platings. Dieser Begriff bezeichnet die Auslieferung von zusätzlichen Dingen, die der Kunde gar nicht gewünscht hat oder von höherer als der verlangten Qualität. Statt einen Mehrwert für den Kunden zu bringen verursacht das Gold Plating unnötige Kosten und Risiken für das Projekt. Innerhalb der Bank ist der Prozess des Scope Managements durchaus vorhanden und wird unter anderem durch ein sorgfältiges Anforderungsmanagement gelebt. Allerdings gibt es in dem verschiedenen Bereichen der Bank sehr unterschiedliche Herangehensweisen und Methoden des Scope Managements. Das führt unter anderem dazu, dass es sehr uneinheitliche Detaillierungsgrade für den Inhalt von Projekten gibt. Zu wenig detaillierte Vorgaben ermöglichen aber nur sehr grobe und ungenaue Schätzungen des Aufwands, während ein zu detaillierter Scope nur selbst unnötig viel Aufwand in Anspruch nimmt. Eine geregelte Vorgehensweise mit einem einheitlichen Detaillierungsgrad bildet daher eine wichtige Voraussetzung für eine bankweite Verbesserung der Planungsqualität. Neben der Konzeption einer bankweiten Schätzmethodik stellt dieser Handlungsstrang das zweite Hauptthema der Studie dar. 3.4.6, Qualitätssicherung von Projektplänen: Während Qualitätssicherung in der Softwareentwicklung eine wichtige Rolle spielt und auch die Qualität nahezu aller Projektergebnisse durch Tests, Reviews und andere Kontrollen überprüft wird, wird die Planung eines Projektes selten kritisch hinterfragt. Der Projektleiter ist in der Regel während dem Planungsprozess auf sich alleine gestellt und eventuelle Fehler oder Fehleinschätzungen bleiben unentdeckt. Durch die Einführung von simplen Qualitätskontrollen könnte diese potenzielle Fehlerquelle mit geringem Aufwand beseitigt werden. Voraussetzung ist jedoch ein Verfahren, dessen zusätzlicher Aufwand sich in Grenzen hält, um den Abstimmungs- und Kontrollprozess im Zuge der Projektinitiierung nicht noch weiter aufzublähen.

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Cornelius Krüger studierte Angewandte Informatik an der dualen Hochschule Baden-Württemberg in Mannheim und sammelte bereits während seines Studiums praktische Erfahrungen im Projektmanagement, im IT-Outsourcing und der Projektleitung. Nach seinem Abschluss arbeitete er in der Steuerung und dem Controlling von Projekten sowie in der Weiterentwicklung der Projektmanagement-Methodik eines namenhaften Finanzdienstleisters.